一位华为合作伙伴的吐槽

智慧棒

昨天晚上，老冀收到了一位朋友的吐槽。这位朋友在一家外包公司工作，与华为合作了10年之久，说起华为内部的故事比老冀都熟。这位朋友冷眼看了10年的华为，看得着急了，于是给老冀写了篇文章。特转发一下，供华为的朋友们参考。
（以下内容非老冀所写，版权属于那位跟着华为走了10年的朋友！）
咱靠着华为吃饭差不多10年了，咱就想着能靠着华为把这口饭长治久安地吃下去，所以希望华为强大，发展顺利。但是现在看着华为面临的问题和风险，咱也觉得有唇亡齿寒的风险。
有个网上的段子：国外一家肥皂厂的生产线上遇到一个问题，如何检测每个包装盒里都装上了肥皂？老外搞了个研究班子，耗时半年耗资百万美刀搞了个分拣系统，总算解决了问题。中国也有个肥皂厂有同样的问题，流水线上的工人的解决办法就是拿台大风扇对着传送带猛吹，没装上肥皂的盒子就会被吹掉，耗资不到200人民币。（老冀批注：这个案例老冀曾经在曾鸣教授所著的《龙行天下》还是别的书中看到过，大家可以找如今已经是阿里巴巴集团总参谋长的曾教授求证一下。）
咱没有啥战略高度，把咱与华为人相比就是个土鳖水平。咱就是根据平时工作中遇到的、看到的问题，很捉急，所以想谈谈自己的看法，希望能对华为有用。有的时候，也许土办法就是好办法。
第一部分：整体战略
根据咱的观察，任老板以及核心管理团队是清醒且明白的，但是中基层的执行不如以前，更多是在唯上或因为绩效导向的“头疼医头，脚疼医脚”，导致往往把好的策略执行成“怨声载道”的效果。
比如说这个CEO轮值制度，任老板在位时，还可以保证大家对公司战略理解和执行的一致性，但是如果没有一个与任老板相当的“舵手”压阵，这个制度有可能会给华为带来混乱。
华为在运营商业务的成功经验是值得借鉴的，力出一孔无疑也是英明的，但对企业和消费者业务，策略和方式都需要区分应用。在咱看来，华为运营商业务的心态对企业和消费者业务有这么些不利的影响：
1. 运营商的成功，让华为人以为在其他行业市场，只要奋斗，也同样可以轻易战胜；
2. 华为人还未真正进入行业市场，先以老大身份自居；
3. 过于狼性的独占，走自己的路，让别人无路可走，侵略性太强；
4. 忽略联盟的力量，对合作伙伴不够信任与开放。
下面咱具体谈谈各块业务：
第二部分：企业业务
华为在运营商业务上是专家，可以重兵打歼灭战，但在企业业务上，仅500强就有500家，华为一家不可能实现完全覆盖，并且行业需求相对运营商更加千变万化，华为目前还无法达到足够的行业理解和积累。
对于海外及中国区的战略客户华为可以自己来覆盖，但是中国区的战略客户仍然要从渠道出货，中小企业应该尽可能依靠渠道实现销售覆盖。华为需要加强与SI（系统集成商）的合作，通过SI将华为产品引入行业客户，追求迅速占领行业核心业务、平台性业务高地。在当前，市场份额占有率的优先级应高于收入和利润。
华为需要将与SI合作的优秀解决方案迅速在海外市场推广，让“预集成”真正发挥作用。华为的产品解决方案相对行业内原厂或资深SI，还很稚嫩，所以就不要整天强调信息安全了，应该多向渠道合作伙伴主动推送行业理解、产品组合方案建议等。希望华为精心研读同类竞争产品特性，指导渠道华为产品与同类产品的销售竞争策略等知识。
此外，国家每年在很多国家都有援建或采购业务，这个业务要高调，国家支援亚非拉兄弟是相当给力的，这是个大蛋糕。
下面谈谈商务。
华为产品的市场报价要有据可依，避免出现（听华为弟兄讲的笑话）思科网真一个点报价40万人民币，而智真一个点报价20万美元的问题，客户和渠道被吓走了，真就回不来了。（老冀批注：看来华为在做一些新产品之前并没有认真做市场调研，这可不是老华为人的传统呀！）
华为需要增加合作的透明度，对渠道需要发布产品列表价，行业通用折扣率，至少让渠道合作伙伴第一可以为客户牵引预算，第二知道自己能通过与华为的合作赚到多少钱。华为人必须明白，任老板要求的利润率，并不是要求100%的利润都必须要装入华为的口袋。
在金融、电力、政府等大行业客户，运营商的自残性商务报价不能常用，这些行业是把采购产品的安全性放在第一位的，而且还经常会有灰色地带，上去就拧毛巾会断了别人的生路。对于中小企业、私营企业，华为守好价格底限和上限、严格控制区域串货，其他的让渠道去处理吧。
第三部分：消费者业务
先谈谈品牌。企业形象让华为公司统一去做，“不仅仅是500强”不是适合的产品广告。产品区分系列，个性化的（如学生机突出时尚炫酷）+商务的（突出稳定、移动办公性能）+功能性的（在大系列下细分如老人机、女性机等）。
对于广告来说，功能就是功能，形象就是形象，不要大而全。
植入式营销、体育明星营销是不错的主意，但要注意与产品系列的匹配，要关注受众的细分人群。慎用饥渴营销，华为手机还没有成为高端机代名词，安卓与IOS在消费者理解上也还不算是一个档次。
再说零售渠道。建议从联想、神州数码等分销商挖几个电子类产品渠道经理，或者零售业营销高手，手机现在已经属于快销品了。
超市里，销售员积极向客户推荐的，一定是销售员提成最高的货品。客服和售后要跟上，类似于阳光雨露这样的公司是不错的售后外包对象。
华为手机降价的周期尽量长一些，华为自建的渠道如Vmall和体验店一定要是最后降价的，要掩护好分销商出货。
第四部分：运营商业务
关于运营商业务，华为是运营商业务的大拿，咱是做外包的，只说说从外包角度看华为的质量问题。
先回溯一下华为啥时候开始强调质量问题的，大约是2006-2009年吧，那时候是华为大发展阶段，外包供应商也着实跟着过了一段比较滋润的日子。这种日子下，不论是华为还是供应商都只顾着拼命增长规模，所以问题也就随之而来，人员增长过快，管理运营能力消化不良。
在这种情况下，当时主管流程与IT的小徐总（老冀批注：这个是华为内部特定指代，指的是华为轮值CEO三巨头之一的徐直军。既然有“小”肯定有“大”，“大徐”指的是企业业务BG CEO徐文伟）发出了警告，华为要警惕研发能力空心化和质量失控风险。
回到现在，为啥咱始终不能理解华为搞外包合资公司（老冀批注：2012年4月，华为与中软成立了一家合资公司，此后还与博彦成立了另外一家合资公司，并将大量的研发项目外包给了这两家合资公司）的目的，因为合资并不能救质量。华为是市场导向的研发高科技企业，讲的是投入，资源外包公司讲的是成本，所以外包公司可以为华为所用，但用华为研发理念管理外包业务那就是鸡同鸭讲。
2013年，华为在编制紧缩的情况下，一定程度还会导致对外包人员需求的增长，对于已经大量汇聚了其他供应商人员的合资公司来说，消化能力将是个巨大考验。
华为想通过直接控股达到参与管理的目的，但是别忘了，对于合资方来讲，它首先要的是份额、收入。你华为希望扒别人的棉袄过冬，别人又何尝不想躺在你身上吸血？所以合资了，你得先给别人涨价，还要从别的供应商那砍掉份额转给合资公司，质量能提升多少不知道，但钱别人先赚了。并且业务都汇聚了，没有了相同吨位鲇鱼的刺激，合资公司能保证持续提升么？
至于为啥会出现质量失控的情况，华为对自身需要反省。华为的市场导向导致产品线基线版本在开发过程中频繁变更，咱就遇到过项目规划25人月，最终归档却变成了69人月的项目。这样的基线版本怎么保证质量？
还有就是华为过于强调信息安全。大家都怕出事，所以都把外包人员圈在华为场地上，供应商想自己组织个培训都不可能，现在推行的“黄区”（老冀批注：外包人员还回到外包公司上班，但是划定专门的区域，只有经过华为审核的、佩戴着“黄带子”的员工才能进入，IT系统也直接连接华为的VPN）是个不错的主意，员工至少回到自己公司范围内了。
还是因为外包人员在华为的场地，对自己公司没有认同感，在华为因为一些弟兄态度上的简单粗暴，加上华为“女人当男人使、男人当牲口使”的工作压力，好不容易培养出一个骨干，一熟就飞了，华为带过外包员工的弟兄，有不少都有这样的抱怨吧？
华为对资源供应商与能力供应商的界定不清晰，华为对中软、软通、文思等公司的合作认证叫做《资源外包供应商》。其实，资源供应商的核心价值，一是补充华为编码资源，二是降低华为成本，三是增加华为抗风险能力。所以对资源供应商要求达到华为标准的能力，本身是不合理的。
举个三俗的例子：三陪小姐和桑拿技师提供的服务及价格都是不同的，当然三陪小姐也有出台的，但是客官，您得先舍得出银子。