杨元庆不跟风：别动不动就“互联网思维”-2

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杨元庆不跟风：别动不动就“互联网思维” 2

制造之基
已经加入联想8年的高级总监朱明明是整个移动设备生产的负责人，厦门与武汉两个工厂都归他负责，虽然与杨元庆的直接接触并不多，但是曾经在跨国代工企业工作的他，与杨元庆的基本判断是一样的：在电子行业里自己没有制造能力，肯定受制于人。从PC时代走过来的联想很清楚制造能力意味着什么，“由于某个代工厂的问题，曾经我们ThinkPad一个系列的产品都差点儿停掉。”在朱明明的记忆中，这样的案例太多了。接手移动设备制造后，这样的麻烦也经常遇到，比如当时颇受欢迎的A60，就是由于三星的屏幕断货，令联想的供货时间延迟不少。
没有制造，受制于人，摆不平产业链影响最终销售的故事在电子制造行业里时刻上演着。
而曾经供职于代工厂的朱明明不仅深谙其运作模式，也很清楚自造比例对于一家品牌电子厂商的意义，“代工厂不会过多的投资在创新和制造上的，一切都是出于成本的考虑。”进入联想之后，他成为了联想打造制造型企业的见证人：“现在武汉厂的所有生产线都是最先进的，包括测试，这是代工厂不能比的，另外就是在整个工厂管理，以及与供应链前后端的对接方面我们也是积累了丰富的经验。”在朱明明看来，如果没有自造这一块，那么很容易被产业链里的供应商欺负，这里面“陷阱太多”。
杨元庆坚持制造的理由还不仅仅如此，如果看过PC厂商过去5年的历史不难发现，即使说制造是品牌电子厂商安身立命之基也不为过。
PC业曾经的一匹黑马——台湾PC厂商宏碁，原本也有机会坐上PC业的第一把交椅：2007年先后并购欧洲PC厂商PackedBell和美国PC厂商Gateway，在联想收购ThinkPad后那段黯淡的日子里，站在舞台中央的正是宏碁，并且一度差点儿登顶PC第一的宝座。不过，宏碁的蹿升以2012年赞助伦敦奥运会为终点，自此之后彻底远离了第一的宝座。
宏碁当红的同时，2009年联想“杨柳配”重新出山，拿出了“保卫＋进攻”的双拳战略，重拾国内PC市场，巩固住大本营。外界对于宏碁陨落的分析有很多版本：赶走了开拓欧洲和国际市场的功臣兰奇（此后兰奇加盟联想成为了联想开拓国际市场的功臣，并任职至今）；专注于上网本失去了PC主战场；没能第一时间跟上移动互联网转型的步伐。
而在杨元庆看来，摆脱掉制造才是动了PC厂商根基的关键。
欧美厂商走向OEM和ODM是必然，由于制造业成本过高，先是将工厂搬到中国，发现管理远在中国的工厂也行不通，彻底剥离了制造改为外包。这一转变令欧美PC厂商将其利润池一分为二：生产和品牌营销。原本，外包可以降低成本，但是随着PC行业利润越来越低，两个利润池被同时摊薄，选择外包之路的厂商日子变得难过。而逐渐加大自造比例的联想认为：本身作为中国企业管理制造业本是自己擅长的，没必要将利润池一分为二。所以联想的业务模式是自造＋外包，并且一路将这种模式延续下来，武汉与合肥厂的成立也是延续了这个思路：加大笔记本电脑和手机、平板产品的自造比例（此前，联想台式电脑全部自造，笔记本外包比例较高，移动设备自造外包各占一半）。
杨元庆认为正是做了这样的选择，联想在过去的5年里能够超越对手。“自主制造首先有灵活性的优势，除了针对消费者可以定制产品外，针对企业用户每个订单都不同，也可以提供定制产品，而且企业订单有交付时间，需要供应链有相当的弹性，如果不是自造很难满足他们的需求。还有很重要的一点就是OEM和ODM这种方式严重制约了品牌企业的创新。”由于远离了供应链，很多品牌厂商并不知道下游厂商的创新进展，正是由于没有抛弃自造联想才能做出Yoga这样的创新产品，由于清楚下游供应商能够提供转轴这样的零部件使PC和平板实现变形，联想才能拿出终极产品。
不舍制造的另一个好处就是有机会打磨自己的供应链能力，在今天无论是PC还是移动设备早就不是单纯的产品竞争，能否纵贯整个产业链才能成为最终的玩家。在这里，苹果无疑是最高段的玩家，它甚至能够引领下游厂商创新，并且预判市场将囤积垄断零部件。三星的成功也同样由于在供应链上有所布局。
朱明明讲的案例有力印证了杨元庆的说法：“VIBE Z当时作为联想跻身智能手机高端市场的旗舰产品，第一个月要冲40万台的供货量，这是一个涉及到与前端供应商的协调，后端研发对接的系统工程。如果没有自造的这个环节很难去实现，供应商有时候比我们还复杂，要按照我们的计划去做准备。”
在如今核心零部件供应有限，优质生产资源稀缺的环境里，卖不卖期货或许并不是品牌厂商主观决定的，而是客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨元庆对于互联网思维“不解风情”，但另一方面也意味着他对联想制造的信心。

kerol

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