IBM大中华区副总裁俞伟：转型路径、实践与效果衡量

智慧棒

在转型的大背景下，IT的作用日益得到电信运营商的重视，越来越多的业务系统被整合到IT系统之中，但我们应当如何看待业务转型和IT系统之间的关系？面对企业建设项目越来越多，越来越复杂的状况，企业的应当采用怎样的管控模式和管理手段保证企业战略的执行？世界信息社会日前夕，记者采访了IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟。
转型必须由业务驱动
随着转型的逐步深入，对电信运营商而言，IT已经不再仅仅是传统业务支撑系统，而日益成为电信业务本身，越来越多的业务系统被整合到IT系统之中，但我们应当如何看待业务转型和IT系统之间的关系呢？俞伟认为，业务转型应是业务驱动，而不是IT驱动。俞伟指出，在整体上，业务目标是第一位的，其次是组织和流程，第三才是IT。也就是说，当业务目标确定之后，要定组织、定流程，最后定IT。IT本质上是实现业务目标的一个工具，而且当业务目标确定之后，IT工具可以是多种多样的，获得和拥有的方式也可以是多种多样的。
俞伟认为，在实现业务转型的过程中要避免出现业务驱动和IT驱动本末倒置的倾向，IT是为业务目标的实现和快速响应服务的。例如，企业要求提高用户的满意度，在落实的过程中往往会变成要建立多少个坐席的呼叫中心，价格是多少，而最初的业务目标——提高用户满意度却不见了。实际上，呼叫中心的坐席并不等于用户的满意度，而只是提高用户满意度的一种工具，要提高用户满意度，还涉及到其他许许多多的方面。如接到用户投诉，处理流程如何，能否分析出造成用户投诉的真正原因，是网络问题，还是服务问题等等，能否将相关问题及时解决才是提高用户满意度的关键。俞伟说：“当我们把工具作为一种衡量标准的时候，等于把最初的业务目标丢掉了。”
那么，怎样才是业务驱动而非IT驱动呢？俞伟以BI系统为例分析指出，作为一种IT工具，BI的重点是分析，通过运营商所掌握的大量数据资源，分析业务状况，提供业务改进方案。比如，在用户流失率管理方面，通过对预付费用户消费行为的分析，分析其转网的可能性，来采取针对性的营销措施，最终实现留住用户的业务目标。也就是说，通过分析用户的行为，提升市场营销水平，能够针对某一个特殊的用户群，开展市场营销活动，从而改善经营状况。特别是在市场活动的选择方面，BI系统可以帮助分析出哪些市场活动其实并没有留住客户，反而加速了整体ARPU值的下降，哪些市场活动没有造成整体ARUP值的下降，这样BI系统就发挥了其作为分析工具的作用，而其驱动力则是业务的持续改善。俞伟透露，IBM在一些省市与运营商合作开展用户流失率管理分析发现，每年降低用户流失率所带来的营收可占总营收的0.5%~1%，对业务增长的促进是明显的。
业务目标的实现是核心
当企业的业务目标确定之后，保证业务目标的实现就成为企业管理的核心。为此，企业一定要处理好业务目标与为实现业务目标而建立的各个“项目”之间的关系。俞伟指出，每一块砖头都是性价比最高的，但建设的房子不一定是最具独创性和性价比最高的。各个“项目”都是性价比最高的，但综合起来，不一定是性价比最高的。
俞伟认为，要避免这种状况出现，企业必须在管控模式上下功夫。董事会明确公司的经营目标，确定公司进入哪些细分市场，配置哪些资源，即根据公司的资源选择做什么和不做什么。在执行层面，公司的总经理或CEO则要设计出为完成公司目标而需要的“项目”，并确定这些“项目”分别实现哪些功能。项目经理则负责完成这些项目。俞伟表示，在这一过程中，细分市场的选择、资源的配置以及目标和项目的确定是最重要的，项目必须事先规划，避免盲目设立“项目”，最后再匆匆集成的情况出现，事实证明，事后的集成是难以取得成功的。
在项目管理上，最重要的不是看单一项目的性价比是不是最高，而是看企业有没有从中得到所期望的投入产出效益，无论是成本的降低，还是产品迅速推向市场，或者利润提升以及营业额的提升等各方面，都要进行全面的衡量。这样才能保证大部分或者绝大部分的项目朝着总经理或CEO所设计的蓝图发展，而不是每个项目的性价比都非常高，但综合起来，距离总经理或CEO的目标却相去甚远。也就是说，不同的“项目”都要以保证业务目标的实现为核心，实现整体利益的最大化，而不是具体某一“项目”的利益最大化。在实施过程中还要不断对其进行评估，看其是否偏离了企业的业务目标，如果偏离，就要及时予以纠正和处理。
俞伟特别强调了先期规划的重要性。在项目设计阶段一定要理清分项目标和总目标之间的关系。为此，运营商应当进一步加强需求管理工作，加大对需求管理的投入力度，保证企业在业务目标的制定等方面处于有利的地位。

                               
登录/注册后可看大图

　　科学的考核指标体系是关键

在业务驱动的转型过程中，在以业务目标的实现为核心的管控模式下，企业应该采用怎样的管理手段呢？俞伟认为，建立科学的考核指标体系是最关键的管理手段。
俞伟表示，首先，企业的业务目标要具体化，数字化。企业的业务目标，包括市场的细分以及投入的资源必须有详细明确的信息，数字化包括财务指标的数字化，也包括KPI的数字化。俞伟指出，在企业运营的过程中，数字目标的制定是非常重要的。如果没有数字目标，企业每个层级对企业业务目标的理解就会有很大的不同，每个层级的理解也会逐步发散，大家会各自做不同的事情，最后的结果就难以得到保证。因此， 企业不但要把业务目标数字化，还要将这些目标分解到包括神经末梢在内的各个层面，从而形成自上而下的闭环管理链条。
其次，考核指标必须实现标准化。相关数据要有统一的标准，要实现数据的一致性和实时性。如果没有统一的标准，指标就失去了意义。俞伟举例说，如果运营商希望提高增值业务的份额，首先就要明确增值业务的统计标准，是单独销售的增值业务还是捆绑销售的增值业务等等，否则，考核就不能反映实际的市场情况。
第三，考核指标体系要科学，要为实现企业的业务目标服务。考核指标体系不科学，就会给企业带来负面影响。俞伟举例说，在当前的运营商市场情况下，用户的“大进大出”可能会消耗运营商大量的营销费用，但运营商的目标真的是发展新用户吗？是否应该将营销目标从发展新用户转移到存量用户ARPU值的提升方面呢，如果是，在制定营销政策时仍然大量奖励新用户并制定相应考核指标的做法就值得研究。俞伟还表示，在设备采购方面也是同样道理，他强调，设备只是运营企业实现业务目标的工具，因此，重点应当关注其对业务绩效的影响而不是其本身的性价比如何。
俞伟最后表示，虽然数字化考核并不能解决运营企业在转型过程中的所有问题，但纵向上采取具体的数字链条的连接，在横向上用KPI将员工聚合在一起仍然是最重要的管理手段。在企业转型过程中，建立科学的考核指标体系也是摆在企业管理者面前一个长期的任务。