马云看过来！"学学"华为联想是怎么挑接班人的

智慧棒

1月15日消息，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云今天向员工发出信件，宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职，而马云也宣布其正在挑选CEO，并有信心在5月10日宣布新任CEO。
与阿里巴巴类似的，科技企业中的巨头华为及联想都曾经历过“接班人”的难题，那么联想和华为是怎样解决的呢？或许马云可以借鉴下！
联想：做没有家族的家族企业
到底是西方的职业经理人制适合中国，还是东方的家族制更适合中国？联想创始人柳传志似乎在找一种平衡，他试图通过一种“没有家族的家族企业”的形式，将自己的事业传承下去。
联想是国内为数不多解决了接班人问题的大公司。但很少有人知道，联想在接班人确立上，也曾经经历了凶险的一幕。联想的问题不在于找不到接班人，而在于有能力接班的人太多了，比如同时代的杨元庆和郭为，再比如，后来的刘军和陈绍鹏。他们都能力很强，但要给彼此当副手，则不大可能。
联想历来注重人才的自我培养，空降兵在这家公司不好使，阿梅里奥就是一个例子。这种基因自联想成立之初就被确立了。
在联想的体系里，大致形成了三个梯队的人才。老柳是创始人，其下有三大弟子，孙宏斌，杨元庆和郭为。在这三个人之后，则是刘军，陈绍鹏等人。总的来说，柳传志喜欢给年轻人机会，当时，柳传志忙于联想香港的业务，大陆的任务主要是交给了孙宏斌。
柳传志的管理三要素也基本上是在当时形成的，就是“搭班子，带队伍，定战略。”但随后，以孙宏斌为代表的少壮派，开始不认同柳传志的“大船”文化，并且开始打造自己的小团体。
为了不使联想走上弯路，柳传志及时出手，甚至不惜将自己的爱将送入牢狱。尽管如此，柳传志给年轻人放权的想法也没有改变，杨元庆临危受命担任微机事业部总经理，郭为则外出救火，管理各个分公司及南方业务。
不过，郭为和杨元庆互不服气的作法也让老柳很为难。柳传志曾试图调和一下，让其中一个配合另一个的工作，但最终还是两人互相不服气。
最终，杨元庆和郭为共同继承了柳传志在联想集团的衣钵。老联想一分为二，品牌业务给了杨元庆，分销业务给了郭为，从而解决了接班人问题。如今，原PC品牌的联想集团和原分销业务的神州数码都是香港上市公司，且业务做得不错。
华为：轮值CEO制度解决接班人问题
对于企业接班人一事，华为总裁任正非曾撰写一篇内部文章《一江春水向东流》，虽然没有在文章里说将来谁会接替他的位置，但是谈到了“团结就是力量”，董事会成员轮流担任CEO等相关话题。
在文中，任正非描述的华为组织架构，“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”
也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了八年轮值后，在新董事会选举中，华为又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。