创新者的五种人格类型

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每当我试图想象创新是什么样的时候，脑中就会浮现出同样的图像：爱因斯坦吐舌头的那张照片，爱迪生与他的电灯泡，史蒂夫·乔布斯穿着黑色高领套头衫站在台上介绍带“i”字头的最新产品。可以肯定这并非独创也有些夸张，而且也并不是那么准确。

因为创新并不仅仅只是在黑板前或酒巾上那种带着文学色彩的突然顿悟，而在于创意产生之后的实质工作：让它被接受和执行。这些人又是谁呢?以及最重要的，我敢肯定你们都在自问：我是哪一种?

《福布斯观察》(Forbes Insights)最近的一项研究，“培养欧洲的创业精神：创业型高管如何动员组织创新”，分离并确定了五种人格类型，它们是在组织内部培养健康创新环境的关键因素。一些类型更富有创业精神，另一些则注重流程——但是它们都在这个过程中发挥着重要作用。即：思想家需要实干家来做事，理想主义者需要搞数据统计的人将他们拉回现实。

在任何健康的工作环境中，虽然有时候似乎会造成阻碍，但冒险和规避风险之间的紧张关系必须存在;否则组织就会向其中一个极端偏离得太远，并且要么忙无目的地瞎折腾，要么原地踏步。有效和高效的创新文化，就像好的通心粉汤：需要将所有配料合理混合并均衡，否则就会完全失败、不平衡，变成一团浆糊。

《福布斯观察》的研究，就一系列话题和主题，调查了欧洲1,200多名高管人员。通过一系列关于其态度、信念、优先事项和行为的问题，加上考察能够培养或破坏创新环境的外部力量，《福布斯观察》发现有五种关键人格类型在创新周期中发挥着作用。

上述的最后一块——外部力量——是一种隐性因素，可以成就或破坏哪怕是最具创新的人才之潜力。这样说吧：蓝鲸是世界上已知的最大的动物，但是如果把它放进淡水湖泊，它就无法存活。当然，这也会排掉大量的水。我的意思是什么?在不能培养自己的环境中，即便是最大最强的生物也无法生存。

研究中调查的主题是通用的;虽然调查对象是欧洲高管人员，但是这些人格特征适用于各种地方和各种文化。完整的研究(可以点击这里查看)按照这些人格类型在不同行业、企业规模和工作职能中的集中情况，做了进一步的分类。

我会让读者自己来决定自己最符合哪一种人格类型。你甚至可能觉得自己的性格出现在不止一个分类中。但记住，这五种都不差。它们都在形成想法、将其提升至企业渠道、发展战略并监管执行和实施中，起着重要的作用。这些都是一个拼图的组成部分，是通向企业创新之心的动脉。哇——我还能说得更激动人心么?

                               
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创新的五大人格类型：分类图

推动者。他们具有强烈的个人动力，是领导者。目标和回报能够强烈驱动他们;但是对于这一群体来说，一个主要激励因素是，名留青史并影响他人。这些人喜欢走在前面，推动项目前进，并可能在这个过程中提升自我;但总而言之，他们提供做事的动力。另一方面，他们也可能有点傲慢，对团队合作不耐烦。推动者往往集中在风险和企业战略领域在私募股权投资和传媒行业，以及在中等规模的企业;虽然他们占所有高管人员的22%，在收入2,500万美元至10亿美元的企业中，推动者在高管层的比例可能高达三分之一。

实验者。他们执着，并愿意接受所有新事物，实验者也许是在发展和执行的各个阶段带来新想法的完美人格组合。“有志者事竟成”也许是对他们最好的形容。他们是完美主义者，往往是工作狂，这最可能是因为，还未流行的创意或倡议，需要极大的投入、时间和努力来促成。他们为自己的成就深感自豪，但是他们也喜欢与他人分享自己的专业知识;他们就是那种热情的同事，对自己的工作充满激情，并且让其他人为自己在开会时考虑晚上吃什么而感到愧疚。由于他们如此执着，即使有时在面临相当大的阻碍时，他们也对创新周期很重要。他们往往是冒险者，占高管人员的16%，并且最可能出现在1亿美元至10亿美元的中等规模企业中(20%)。令人惊讶的是，他们成为首席执行官或首席运营官的可能性最小——担任这两种职位的人中分别只有14%和15%属于实验者

明星学生。你还记得小学里那些坐在前排的孩子吗，老师一问问题，他们就第一个举起手来?他们甚至可能喊出“我!我!”来让老师先注意到自己?这些孩子长大就成了这种人格类型的群体。他们擅长……嗯，他们擅长一切，真的：发展自己的个人品牌，寻找并挖掘正确的导师，了解同事最优秀的才能并加以利用。不知何故，即使是在企业文化看似对他们不利的情况下，他们也似乎能够不断晋升并且促成事情发生。不出所料，首席执行官往往都是明星学生。关于这一人格类型最有意思的地方在于，占据企业高管24%的明星学生，似乎没有扎堆于某个特定工作职能、行业或企业规模;他们能够在任何领域成长并成功：IT(信息技术)、金融、初创企业、成熟的跨国公司。他们就是商界的干细胞。

控制者。他们不喜欢风险，依靠组织结构而成功，规避更为模糊的项目。最重要的是，他们喜欢控制自己的领地，并喜欢让一切井井有条。作为同事，他们并不完全是队员和关系联络者;控制者更狭隘，他们喜欢把重点放在具体明确的目标上，他们能在这个目标上立足，并更好地控制周围的一切。高管人员中有15%属于控制者——五种人格类型中比例最小——且往往聚集于两个极端：要么在最大的企业(员工数在1,000人或以上)，要么在最小的企业(员工数低于10人)。想想就知道为什么了：控制者依靠监管官僚机构(大公司)，或是完全控制自己范围内的方方面面(小公司)，而取得成功;他们可能是企业老板，依照自己的个性成立了一整家公司。控制者最常出现在销售和营销，以及金融领域，并且聚集在企业等级中更注重实务而较少规划愿景的一端：即部门负责人和管理者，他们从上级获得行军命令，并调动部队前进。

跟随者。别去在意这个不太中听的名字;这些高管的存在，是为了把其他人拉回地面，让他们回到现实。在餐盘上，追随者是菠菜：极少人喜爱，但是从餐宴完整性的角度来说，菠菜极其重要。与控制者类似，追随者不接受无组织结构的环境，并且他们往往会更进一步，遵守传统智慧和行之有效的流程，而不采用未经检验的新事物。当被要求选择站队时，追随者大多会选择中庸之道。这些人格特征并不一定是坏事;有些人必须来承担这样的角色，提醒大家谁都有局限以及注意制度流程。他们占所有高管人员的23%，这一比例在各种企业规模中都一样;他们聚集最多的职位是首席财务官/财务主管/审计长，这些职位中38%都是追随者。这可以理解：必须有人来提醒大家预算和资源有限。

没有哪一类可以被认为是最纯粹的“创业组”，但是推动者和实验者可能与之最接近。他们最可能受内部驱动，控制别人并告诉他们该做什么。更为年轻、更具创新的企业，一般都需要推动者担任高层职位，将实验者的能量引导成为一种可实行的愿景。不过，随着组织发展更大、更成熟，他们就需要明星学生、控制者和追随者;明星学生将愿景转化为一种策略并带领企业前进，控制者管理调度团队实行策略，追随者能够对局面进行控制。趋于成熟的企业则更需要强有力的流程和重视控制的人。

我们一次又一次地看到，不加约束的创新是件美妙的事情。但是接下来怎么走，可以说是更重要的事情。要想让一个创意顺利进展下去，企业必须拥有这样一些人，他们能够让冒险和现实保持健康的平衡，这便是创新能够蓬勃发展的地方。