DELL中国之道

Bluesheep

如果说“消除不必要步骤”是DELL企业核心价值的“DNA”，那么，在中国这样一个以渠道立命的市场，DELL是如何操刀“洗脑”，扮演其“渠道终结者”形象的？最重要的是，在DELL全线扩张产品线的这样一个特殊时刻，如果DELL在中国也要把渠道视为最后一个“不必要步骤”加以“消除”，那么，DELL又将怎样调和其激进的“供应链决定论”和中国本土市场“层峦叠嶂”的渠道现状之间的巨大落差？

一个美国朋友曾给记者说起这么一则传闻：DELL公司初创期在招聘员工时，基本不聘用那些学习营销专业的人。原因是他们所学的是传统的营销理论，到DELL后，还要花大精力给他们“洗脑”。所以秉承DELL先生“消除不必要步骤”的理念，DELL更愿意把功夫花在那些没有任何营销知识的人身上。

传闻止于此，并没有经过证实。

在DELL先生又一次来去匆匆的访华之前，我们只是关心DELL在中国这样一个以渠道立命的市场，如何操刀“洗脑”。

“便衣”们，带回了渗漏到店面上的DELL笔记本的序列号，DELL随即宣称对这些不是DELL直接销售的笔记本，不予承担售后的服务工作……

狙击代理商

2001年某个周末，北京中关村海龙大厦。

从早上10时开始，那些卖笔记本的店面里，就陆陆续续迎来一些顾客。有意思的是，今天的许多客人，一进门就问有没有DELL笔记本电脑，而且多数在认真看过货品后，并没有购买。

事实上，这些人是DELL派出的“便衣”。

DELL一向宣称自己区别于他人的特征就是“直销”。现在中关村的代理商们公然把DELL笔记本摆到了店面上，并且高声叫卖“绝对不是水货”，这着实令DELL尴尬。

从1997年登陆中国市场开始，DELL就清楚在这样一个非常不成熟的市场，顽固的渠道势力、稚嫩的支付体制和脆弱的配送手段，都将会给DELL带来前所未有的阻力。

只是，这里蕴涵的巨大“潜利”使得DELL愿意用足够的耐心去等待，并且以一个布道者的身份来推进他的直销。

而出现在中关村的“渠道渗漏”，只是布道过程中的小小挫折而已。

深谙渠道之道的DELL（中国）公司总经理符标榜很熟悉代理商的手段，自2001年上任后他就表示“我会治的！”

“事实上是，一些代理商和用户捆绑起来，甚至就以用户的名义，以团体购买的优惠价格拿货，然后再卖给个人消费者，从中赚取差价。”

由于DELL采取的是现款提货，所以只有那些有实力的代理商才能进行这种团体购买，然后再分销给其他小的代理商——他们称之为“炒货”。

“便衣”们带回了渗漏到店面上的DELL笔记本的序列号，DELL随即宣称对这些不是DELL直接销售的笔记本，不予承担售后的服务工作。而在对这些序列号进一步追查下，相关联的销售人员将被开除。“作为销售人员，应该有自己的经验和判断，很多东西是能看得出来的”。

随后，DELL改变了以往在网上的报价不含增值税的做法，想以此进一步堵住代理商的路。

“在中国，尽管企业用户所蕴含的价值远远超过了尚需培育的个人用户，我们还是要花大力气整治渠道渗漏，我们不会留任何失误让用户误解DELL不做直销了。”

从2000年到2002年，DELL（中国）公司对个人消费市场的业务比重由0.2%提升到了4.7%(数据来源于IDC),这种推进的状态就如同爬行的蚯蚓——尽管基数小，但几乎每一步都是以相当于自身身长的距离在前进。

事实上，DELL在中国的“布道”进程比预想中要顺利得多，在其他国家要3年才完成的DELL模式的推广，在中国仅1年就完成了，当然这一进程主要得益于DELL在企业级市场的突破。

在总部要求“尽早做出成绩”的强大压力下，DELL一度向中国市场做出了妥协，离开了直销，让国内的系统集成商代理DELL的产品……

冲击渠道堡垒

阚孝全将一台C系列的DELL笔记本打开来，放到了采购主管面前。

这位大集团的信息采购主管手里面正掌控着一笔上千万元的采购预算，而在DELL（中国）市场总监阚孝全来访之前，他从没有接触过DELL的产品，只是知道DELL是个很有名的国际品牌。

早在1986年，来自全美电脑业的资深专家们对DELL的发展前景进行诊断后，曾写出过一份包括了131个建议的清单，而其中的第一条就是“锁定大型公司”。

十年后，当DELL登陆中国时，它的市场重点依然放在大客户身上。然而没有人看好这个后来者，毕竟联想在国内的势力是难以撼动的，而高端企业级市场，IBM、HP早已捷足先登。更致命的是，这里“以渠道立命”。

“在中国做生意‘关系’是很重要的，而渠道正掌控着这种关系。大多数行业用户信任并且依赖这种与代理商的关系，而厂商们更是依靠代理的关系去寻找并维系住用户。”

如何冲破这些根深蒂固了的关系堡垒？

在总部要求“尽早做出成绩”的强大压力下，DELL一度向中国市场做出了妥协，离开了直销，让国内的系统集成商代理DELL的产品。

然而即使迈克尔·戴尔本人也表示当初在中国市场的策略是“走了一些弯路”。 但正是借助了这些系统集成商的力量，DELL才开始真正试探出中国这个市场的“水有多深”，真正接触到了中国的最终用户，况且这段弯路并没有走多久。1998年，DELL在厦门建立了中国客户服务中心CCC（见链接），DELL模式在中国的演练就算真正开始了。

DELL的策略简单而清晰。
DELL的市场重点由大企业、政府和教育延伸到中小企业再到家庭用户。对于大量的家庭用户，DELL用铺天盖地的广告去捕捉；中小企业则依靠CCC中INSIDE的销售人员去维系，意向明晰后，再推荐给OUTSIDE的销售人员；而DELL整个销售团队的精英都集中在OUTSIDE的销售队伍中，这些销售人员专攻大客户，在DELL精密的市场细分后，中国市场的大企业被圈定，这些目标客户，又被进一步细分为现有客户、发展客户和潜在客户,这样一来每一个销售人员只需要力量集中地“看”住少量的客户。

此刻阚孝全的角色很像一个OUTSIDE的销售人员。他从“A、B、C”开始去“教育”这位用户：什么是直销？为什么它可以给用户带来许多利益而渠道做不到？

在IDC最近的统计资料中，DELL在中国大企业市场的份额是20%，政府市场是8%，教育市场是1％～2%，这样的市场占有率虽然不是最大，但至少表明，DELL已经是中国大客户市场上一个主要的供应商了。

“就像飞机一样，只有达到一定的速度才能起飞，我想20%已经表明我们达到起飞的速度了。”

DELL严密市场细分下的歼灭战，正对渠道们苦心搭建的堡垒形成了一次次强有力的冲击，从2000年到2002年，DELL在中国企业级市场一路凯歌高唱，2002年以6.8%的商用PC市场占有率挤进前三强。

建立在厦门的CCC就像一张覆盖在整个中国市场上的大网，令竞争对手紧张的是，在短短的4年时间里，CCC的客户数据库中已经存放了几十万条中国客户的信息。

被CCC捕获

在阚孝全到来之前，这位采购主管已经收到了4家公司提供的标书，然而决定并不容易做，因为除了预算外，他还有很多的顾虑。

这次采购，要覆盖到集团所有部门。问题在于不同部门对笔记本的使用情况是不同的，无论是配置、还是起用的时间都不一致。如果统一采购当然可以得到一个比较好的价格，但IT的配件每天都在降价，对于那些也许要半年后才使用机器的部门，这个价格也许就不那么优惠了，况且统一采购应该怎样选择配置呢？如果分批采购，能否保证半年后买到的机器，内装的软件与现在的仍兼容？

所有的“如果”，就像一道复杂的方程式，困扰着这位主管。

而此刻这道方程式的解已经在阚孝全脑中了。

他向这位主管提供了一个方案，内容是DELL与该集团签订一个总合同，DELL先提供所需的最低配置的笔记本，而每一个不同的最终用户根据自己的需求在最低配置上做提高——这些工作由CCC INSIDE的销售人员去跟进完成；并且DELL可以做到什么时候要货什么时候发，同时随行就市，按该时刻的价格把价差返还给用户；更重要的是，DELL的商用产品都保证了一个稳定期，这批笔记本在半年内不会出现任何问题。这位主管也注意到，这样一来，他的总采购成本是最低的。

这样的销售方案，只有DELL能够提供。

建立在厦门的CCC就像一张覆盖在整个中国市场上的大网，令竞争对手紧张的是，在短短的4年时间里，CCC的客户数据库中已经存放了几十万条中国客户的信息，销售人员们每天最首要的工作就是分析这些用户怎么采购？采购了些什么东西？怎么样让他们再多地买一些DELL的产品？

可以说，客户一旦落入其中，就很难再“脱身”。

1999年，位于上海的大众保险公司总部准备添置一台服务器。当时公司正在使用的是另一家国际著名IT企业的产品，于是来自各个IT巨头们，当然还有DELL的诸多销售人员蜂拥而至。

大众保险最终选择了DELL，理由除了“销售人员太热情，亲自抱着服务器上门推销”外，更重要的是“价格便宜。”

只是，从这台服务器的“第一次亲密接触”开始，大众保险就再也没有离开过DELL的视线。

就在那位上海的销售人员打单之时，位于厦门的CCC中与之配合的INSIDE的销售人员就开始密切关注大众保险的一举一动了。上海的销售首战告捷后，DELL立刻在自己的网站上建立了一个大众保险独立的网站，大众保险计算中心的主管通过授权可以直接登录网站。这个网站一方面帮助信息主管查询全公司的产品使用情况，同时向其介绍定制权限内的产品——将信息主管的视线进一步锁定在DELL。

而INSIDE的销售人员在对大众保险使用DELL产品的情况进行密切跟踪后，推断出了其下一步的服务需求和升级需求，随后主动出击。

就在前不久，大众保险刚有建立新业务系统的计划，DELL的电话就打过来了“我们与EMC合作的DELL/EMC网络存储解决方案可以给您优惠。”

目前在大众保险从台式机到笔记本，从服务器到存储设备全部是DELL的产品；从总部到各分支机构所有的业务信息都存储在DELL/EMC的存储设备之上，而DELL的利润也随着大众保险业务的升级而不断“升级”。

符标榜称“DELL从来不研究竞争对手，只研究客户”，这句话的前半句未免有唱高调之嫌，但后半句绝对是事实。

平安保险曾经出现过一次系统故障，时间紧迫，虽然故障不是由戴尔产品引起的，但平安电脑运行室的人还是习惯性地拨打了DELL的电话。显然，DELL正在成功地影响着中国客户的消费习惯。

符标榜约了一位客户吃饭，双方同时到达约定的酒店，在门口握手寒暄之后，那位老总突然注意到停在自己奥迪车旁边的是一辆桑塔纳，后来才知道，这辆桑塔纳是DELL租用的……

谁最怕DELL？

DELL的销售人员去打单，给客户介绍DELL模式是如何为用户创造价值，如何把利益返还给用户时，刁钻的用户却反问了一句:“DELL一定赚了很多吧。”

“其实，我们赚钱是一件好事，说明DELL模式的运作是健康的。没有一个企业可以忍受长期亏损，只有有回报才会继续投资”。

某日，符标榜约了一位客户吃饭，双方同时到达约定的酒店，在门口握手寒暄之后，那位老总突然注意到停在自己奥迪车旁边的是一辆桑塔纳，后来才知道，这辆桑塔纳还是DELL租用的。

“在中国不是你能赚多少，而是你能省多少”。

通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土PC企业的运营成本平均占总成本的8.5%，而外国公司则在20%到22%左右，DELL在中国的运营成本是9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。

“谁会恨DELL？我想不会是客户”。符标榜说。

近日，DELL第四季度财报出来后，在总部相关的新闻报告中，几个战略市场的发展情况令迈克尔·戴尔很满意，其中中国市场被特意点到。

“从来没有一个国家20年会有这么快的发展”，在符标榜眼中，中国市场的成熟度“只比印度好一些”，但他并没有料到这个市场趋向成熟的要求会那么强烈，速度会那么快。“加入WTO后，企业面临的竞争很激烈，没有真正的效益是不行的，所以他们必须自己很快转变”。

然而，中国是一个区域发展极不平衡的市场，DELL布道的足迹没有办法关照到每一寸市场。毕竟DELL在中国的投入是有限的，更何况这种投入不光只是一个销售团队的建设。随着电信、金融等行业需求速度的减缓，DELL在这个市场的增长速度也逐渐放慢下来，DELL注意到了中国30%的非行业市场正在嗷嗷待哺，而这个市场并不是OUTSIDE的销售人员能够照顾到的。

“所以DELL现在在中国不能铺得太大，否则只会做坏名声”。目前在华东的一些市场上，DELL尝试着开了一些客户体验店，除了现场演示外，也进行现场订购。

显然，美国方面早就计算好了CCC的投资回报期，他们在中国市场的策略并不是急于求成，“我们的指标是将我们的市场占有率和市场本身的增长挂钩”。

迈克尔·戴尔和罗林斯几乎每个季度都会到中国来看看这里的生意，这个市场的增长速度和DELL（中国）的增长总令他们惊喜不已。

符标榜说，以前他很怕，因为那时很多客户的决定是不合逻辑的，今天中国IT业的发展越来越成熟，游戏规则也越来越公平，“所以今天在中国，要担心的不是我，而是我的竞争对手”。

庸兵

国内很多企业经营理念跟不上国际形势，总是盯住鼻尖的一砣肉

greycat

好东西！