台湾科技品牌落败的启示

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台湾科技品牌落败的启示
台湾科技两代领导品牌：宏碁连两年严重亏损，恐遭并购的流言四起；宏达电两年来市值蒸发九千亿，内部惊爆间谍案更凸显内控严重疏漏。台湾科技业的品牌梦，为何总是伤痕累累？
秋风萧瑟。全球科技品牌进入成熟期的另一波洗牌：苹果成长减缓、微软买下诺基亚。

他们在台湾的同业，宏碁、宏达电，也彷佛提早走入人生的秋季，在各自的战场，暂吞苦果。

三十七岁的宏碁，两年严重亏损后，今年第三季仍难见起色，是不是要换人经营，甚至整个品牌卖掉的流言纷飞。

十六岁的宏达电，两年来市值蒸发九千多亿，第三季陷入亏损之余，还爆发设计被内部盗卖的新闻。

雪上加霜的是，宏达电今年两千万支智慧手机出货量，离两年前高峰拦腰砍半，更可能被创立仅三年多的中国手机品牌小米追上。

但宏达电股价创下挂牌以来新低，外界感觉它风雨飘摇。

「我认为智慧型手机还只是在婴儿期，未来的机会还很多，像是智慧城市。打品牌的过程难免有些起起伏伏，」宏达电董事长王雪红信心不减地微笑说，「我自己要进步，执行长也要进步。」

到底，台湾科技品牌发生什么事？

拥有政府租税优惠、汇集台湾菁英人才、志在全球市场的台湾科技业，为什么每一次追一个品牌梦，都伤痕累累？

难道只有强盛的国家，才能有强盛的科技品牌？

小国家发展科技品牌，成功的确不易。

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芬兰的民族骄傲诺基亚，黯然被微软并购。加拿大发迹的黑莓机，人去楼空，正待价而沽。就连和台湾科技业最早合作的荷兰飞利浦，也早已全面撤守消费电子、半导体战场。唯一的例外，彷佛只有倾全国之力扶持，傲世孤立的三星。

台湾品牌也同样辛苦。「从宏碁、华硕、到宏达电，其实面临的挑战本质都一样，」一位品牌创办人私底下感慨。

没有够大的母国市场，自然难有科技业最关键的产业标准定义能力，如作业系统原始码、基础通讯专利等。台湾更不会选择韩国模式，倾一国之力打造一个品牌。

「小国资源要聚焦，多多少少要容忍资本主义精神，」政大科技管理与智慧财产研究所所长邱奕嘉观察，台湾科技政策讲究公平、多元，反而像披着狼皮（资本主义）的羊（社会主义），使得瞄准全球七十亿人口的台湾科技品牌，先天不良，后天失调。

宏碁、宏达电，虽然站在两个不同时代的领头羊地位，却面临相同的命运：企业获利变动剧烈。

宏碁的战场，是上个世代的两亿台笔电；宏达电的战场，是最近火红的十亿支智慧手机市场。宏达电打品牌，五年；宏碁打品牌，将近四十年。

第一把双刃剑：国际团队

拉开时间轴，两个品牌英雄获利波动都大，但宏达电却比老大哥宏碁剧烈。

「宏达电的市场规模是宏碁五倍大，时间却被压缩六倍，强度自然增强。像宏达电这样暴起暴落，没什么好奇怪的，」一位科技业的创办人解释，当今科技战局，全球调动的资源超越历史纪录，特别是烧钱如钱坑的「品牌行销」。

「台湾品牌很难生存。三星卖手机像卖洗发精，连训练销售人员都向宝侨（Ｐ＆Ｇ）、特易购（Tesco）取经，」一位前台湾三星主管透露，三星把科技品牌当快速消费品品牌，大胆洒钱，三星支援销售所投入的经费，约是宏达电的三倍多。据闻，任何经销店的业务员，只要卖出一支三星手机，就有五百元奖金。

另个要舍得花钱的资源，是人才。

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「要打一场全球化的仗，需要国际化的人才，」宏碁董事长王振堂曾说，宏碁愿意用国际级的薪资标准，全球猎才、重赏勇夫。

「台湾没有国家形象或市场发展优势支撑，台湾企业变得只得用超过一般水准的薪资，才能请到一流的国际人才，」政大企管系教授别莲蒂观察。

宏碁不是没有在国际人才上花过钱，却后继无力。

翻开宏碁二○一二年年报，宏碁前行销长狄普勒、管理亚太营运总部的全球资深副总裁林义万、和掌管欧洲市场全球资深副总裁奥利佛，薪资级距五千到一亿台币，比宏碁全球总裁翁建仁还高。但同时，宏碁市占率从一三％降到八．三％。

「领高薪，却看不到公司有好转，」一名宏碁内部人士不满，兰奇离开后，宏碁已没有财力另聘更好的国际人才。

而宏达电重用前索尼洋将团队，靠着前营运长克斯特洛（Matthew Costello）牵线大动作入股美国耳机品牌Beats，却又售出股权，为投资不利止血。

靠着前技术长路克（Ronald Luke）牵线、花四千五百万美元并购的多媒体内容平台Saffron Digital，今年又以四千七百万卖掉。两桩都缺乏购并综效。

「用一堆洋将、做一堆跨国并购，就叫国际化吗？」一位离职宏达电主管忿忿不平。

为什么台湾科技企业无法和国际经营团队善始善终？

「因为台湾企业没有功能强大、运作健全的董事会，」邱奕嘉指出，台湾科技品牌太仰赖CEO一人强人治理。

放眼美国，ＩＢＭ董事会可以找到葛斯纳（Louis Gerstner）起死回生。雅虎董事会也找对梅尔（Marissa Mayer），再造雅虎。

「董事会机制要健全，才能一步一步建构管理力，」邱奕嘉说。

品牌行销的另个关键，是根据市场定位，找出适当的定价。

但宏达电的客户是电信商，宏碁的客户是经销商。两者都没有牢牢掌握终端消费者，无法洞悉消费者需求。

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第二把双刃剑：技术优势

过去，宏达电靠着技术领先，做出第一支Android手机，成为各大电信厂的首选合作对象。但靠技术站上成功的巅峰后，宏达电却轻忽了智慧手机版图快速往中、低阶移动。

宏达电内部，不是没有发展过中低阶手机。从高通到联发科各种手机晶片解决方案，各种价格带，也都测试过。

「Peter（宏达电执行长周永明）要求完美、要求顶级，谁敢在他面前提案中低阶手机啊？一惹毛他，搞不好今年奖金就没了，」一位内部人士透露。

智慧手机高速成长五年，竞争重点已从「规格」变成「价格」。

「当苹果都要强调手机处理器的功能时，你就知道，产品差异化已经不大。单靠品牌，无法决胜负，」一位千亿代工大厂董事长分析。

宏达电的「高贵」，引发电信商反弹。「当你只是买人家的面板、处理器来组装，你凭什么卖高价？HTC要重新定位自己，他的对手不是三星、苹果，应该是索尼、ＬＧ、华为，」一位电信商总经理直言。

随时重新定位，是品牌战中必要的生存技巧。

「掌握商业模式和典范转移，是科技品牌厂的成长天险，」交大管理科学系教授朱博涌说，「小米机窜起，你说是别人来取代宏达电吗？不是。」

宏碁也在产品弹性上，受到限制。单一产品线，单一新经销商战术，换了时空，过去的成功因素都成了今日的败因。

五年前，为了冲刺市占率并购的捷威、Packard Bell、eMachines，如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的无形资产减损，将大大削弱宏碁体质，使得宏碁今年难获利。

小国「智胜」的方法

短短四十年，台湾科技品牌还没有培养出跨国、跨领域、跨产品线的管理能力。

「用同一套管理系统经营不同市场、不同产品，会有问题，」朱博涌评论。

在大打规模战、平台战的科技战场，难道也只能有Ｇ２（美国、中国）？

「小国还是可以『智胜』，只要懂得聚焦，」台大商学院教授刘顺仁建议，台湾可以另辟战场，精耕B2B品牌。

瑞士模式，值得借镜。「瑞士强调『唯精唯一』，透过聚焦和精熟，瑞士掌控全球钞票墨水八成市占，钟表也做出高利润，」刘顺仁建议，台湾也能在许多利基市场变成全球的「隐形冠军」。

艰辛的路，不会白走。

荷兰半导体业虽只剩下半导体设备制造商艾司摩尔（ASML），但全球半导体大厂都少不了它，去年毛利高达四二％。

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英国模仿矽谷虽失败了，剑桥却诞生了手机处理器技术授权大厂安谋（ＡＲＭ），虽小如钉子，使对力气，也能使大象如英特尔重伤。

虽然宏碁、宏达电第三季将双双陷入赤字，但拉长时间看，台湾科技品牌的路仍值得一试。毕竟，成功是失败的累积。