华为做家族企业又何妨

智慧棒

作为中国最受尊敬的民营企业之一，华为的接班人问题一直备受外界关注，在过去几年中，业界对华为的猜测声与质疑声此起彼伏，甚至有说法任平（任正非之子）与孟晚舟（任正非之女）将是任正非的接班人选。任平在2010年一次通信展会上的露面，便被外界认为是任正非在有意释放一个交接班信号，尽管华为一再否定，外界仍不肯罢休。
华为前副总裁刘平在《华为往事》一书中说：“极其崇尚IBM管理理念的任正非,之前所做的一切，都不过是在等待‘小沃尔森’的成长。” 这里的“小沃尔森”，指的就是任平。在刘平看来，无论任正非多么智慧与通达事理，仍无法摆脱家业传承的传统观念。
为了彻底打破外界的猜疑，还原一个真实的华为，4月28日下午，华为总裁办发布了一封电子邮件。文章的主要内容来源于任正非今年3月的一次公开讲话。任正非说，他家有4人在华为上班，都是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。任正非给出了具体的理由——华为的接班人必须具有全球市场格局视野、对新技术与客户需求深刻理解、不固步自封、对公司巨大数量的业务流资金流等简化管理的能力，这些能力自己的家人都不具备。像任正非这样明大理、识大体的人，的确难能可贵。
任正非是一个大智慧之人。他1987年以借来的2万元启动资金艰苦创业，早期发工资靠打白条，到去年华为的营收超过2200亿元，在电信设备市场与爱立信并驾齐驱，智能手机出货量也跻身全球前三。窃以为，这样一个庞大的商业帝国，即使他将掌门之位传给自己的儿女，外界也无可置辩和指责。
更何况，任正非已经率先在华为推行轮值CEO制度。这种制度的好处是，决策由集体做出，不将公司命运系于一人，减少因为冲动和决策失误带来的风险。任正非处于精神领袖地位，CEO作为“看门人”，职责是在任期内站好岗。无论任正非是否退隐江湖，华为都不会成为别人的华为，华为已然与任正非划上等号。因此，华为的接班人其实已经是一个伪命题。

                               
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　　中国企业的交接班是它们自己的问题，外界不要出面干预。

一般认为，家族企业在初创期有其优势，内部团结，但发展壮大后各种问题便凸显出来。如何避免因交接班出现动荡，甚至导致企业破落，一直是业界的担忧所在。因此，对中国民营企业而言，接班人是个大问题——传给与自己有血缘关系的人，还是有能力的外人，是一个两难的选择。
但笔者认为，家族企业并没有什么不好。打虎亲兄弟，上阵父子兵。中国人讲究血脉关系和家业传承，几千年来根深蒂固的家族文化观念，在今天依然不可动摇。在中国，不乏一些经营得很好的家族企业，如力帆、方太、碧桂园等，这些家族企业都表现出了很强的竞争力。
事实上，不仅是在中国，即便在欧美与日韩，仍然有很多伟大的家族企业，譬如福特、丰田、宝马、沃尔玛、三星，它们代代相传，却一直经营得井井有条，焕发勃勃生机。
相比职业经理人，“自己人”往往更具使命感，他们能同仇敌忾。这是因为，中国人的家族观念，是在几千年的农耕文化中慢慢形成的。经过几千年来的演进，家族文化的治理能力以及价值规范，都在不断完善与强化。对祖先与祖业的崇拜与继承，成了后辈们义不容辞、责无旁贷的担当。《福布斯》的一项调查显示，家族企业最显著的特点就是亲情关系（包括夫妻、兄弟、父子、母子等），这已经成为家族企业的核心竞争力。
从历史来看，湘军“创始人”曾国藩在招募湘勇时，就偏爱挑选湘乡（曾国藩的故乡）一带农民。他还喜欢重用熟人，自己的弟弟曾国荃也是湘军的骨干。曾国藩看似用人唯亲，但他的军队极具韧性和杀伤力，在大清帝国风雨飘摇之时，最终平息了太平天国，延缓了清朝的衰亡。
而在一些长期研究家族文化的学者看来，家族观念并不代表“心胸狭窄”与“思想落后”，近年来，家族企业的发展状况出乎意料，表现出顽强的生命力，它们整体而言要强于那些没有血缘传承的企业。据美国《商业周刊》的调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，家族企业就占到177家。这是因为家族企业更珍惜声誉，而职业经理人往往带有短期功利性。家族企业在碰到困难时会迎难而上，而职业经理人很多会临阵退却，企业发展不行可以再跳槽。
当然，家族企业的接班人一定要有大胸怀和大视野，否则就会是一场灾难。此外，家族企业在传承之前，必须有一个充分的过渡期。这个方面，方太做了一个很好的样板，其创始人茅理翔在退出江湖之前，就对自己的儿子茅忠群采取“带三年、帮三年、看三年”的模式，这样就可保证方太交接班的平稳过渡。
中国企业的交接班是它们自己的问题，外界不要出面干预。