华为的“两把斧子”：拿来主义和自主研发

智慧棒

华为最为外界称道的，一个是市场攻伐，另一个就是技术研发。华为在2003年能逼得思科撤销诉讼，凭借的就是过硬的技术实力和研发能力。正因为有了强大的研发能力，华为才能保证产品和服务没有侵犯别人的专有技术。
在针对思科的声明中，华为如是说：华为及其子公司一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。我们一直坚持将不少于年收入10%的经费及超过10000名工程师投入研发中，拥有自己的核心技术。
华为的说法是有根有据的，关于科研经费的投入，《华为基本法》中有明文规定；为防止侵犯别人的知识产权，华为有专门的机构负责研究各相关技术领域；而在保护自己的知识产权方面，华为一直重视专利申请，早在2002年，华为就以1003件的专利数，在国内企业的发明专利申请量中位居第一。而世界知识产权组织在2009年公布的数据表明：华为2008年《专利合作条约》申请数达到1737件，成为全球第一大国际专利申请公司。
作为一家中国高科技公司，华为竟能成为全球第一大国际专利申请公司，可以想象华为在科技研发上的投入有多么巨大。华为执行力的强大，就体现在企业运作的方方面面。
《华为基本法》规定每年研发投入经费不能低于收入的10%，自从制定之日起，华为数十年如一日，不间断地将大量的真金白银投入到新技术和新产品的开发中，即便在电信业冬天来临的时候，也没有调整研发策略，减少研发投入。甚至为了向技术高端拓展，还扩招了5000人的庞大研发队伍。
1993年的时候，由于JK1000的研发失误，导致公司资金十分紧张，员工的工资只能发一半。当时，很多员工私下议论，公司是不是要破产了？
然而，就是在这种情况下，华为依然没有削减研发投入，耗资近1亿元的C&C08交换机就在这一年研制成功了。这种研发策略，是一种不成功只能“跳楼”、成功了就能一飞冲天的机会主义。
对大公司来说，这是一种赌博，在公司运营中不应该提倡。但对当时的华为来说，已经走上了自主研发之路，再回头做产品代理肯定不现实，因此赌博是不得已而为之的选择。
华为能成就今天的产业地位，就是因为它在长期发展过程中始终坚持自主研发，在执行公司的研发政策时，从来不打折扣。1994年，在C&C08上积累了一定资本的华为，开始在北京筹建研究所。1995年，北京研究所成立，并将研究方向确定为数据通信业务。
在最初几年，北京研究所不仅没有出研究成果，甚至具体的研究方向都很难确定。虽然说最初确定了数据通信业务，但数据通信涉及的细分领域太多，反而不知道该做些什么。《华为往事》一书的作者刘平曾有过一段记述：
任正非到北京出差的时候经常会抽空到北京研究所来视察。有一次在视察完后对刘平说：“刘平，你这里怎么才这么一点人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
在任正非的支持下，北京研究所大量招人，到2000年刘平离开的时候，已经有了1000多名科研人员。这么一大批人，却没有明确的科研和产品任务，其消耗也是相当可观的。
然而，包括任正非在内的华为高层一直坚定不移地投入，让北京研究所主动寻找研究领域。最终，北京研究所开发出了华为的通信协议软件栈，后来成为数据通信各种产品的平台，为华为从窄带向宽带过渡打下了坚实的基础。
当然，华为虽然重视研发投入，但并不是盲目投入。按照华为副总裁、首席法务官宋柳平的说法，华为奉行的是开放式创新，是在“拿来主义”的基础上的创新。
任正非表示，华为在产品与营销体系中推行向创业与创新倾斜的激励机制，但“创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这好似一个辩证的认识关系。”
与开放式创新相对的，就是封闭式创新。所谓封闭式创新，就是完全依赖自主研发，忽视该领域已有的先进创意和成熟技术，闭门造车，造成重复劳动和研发的滞后。
对此，历史上有很多沉重的案例，日本在开发2G移动通信技术时，就患了封闭式创新的毛病，最终导致日本的2G网络与全球其他网络全都无法兼容，付出了惨重代价。
当今世界是开放的世界，对发展中国家和技术落后的企业来说，应该充分利用这种开放性，要用开放的心态接受发达国家和跨国巨头的先进技术，站在别人的肩膀上进行再创造。只有这样，才能凭借后发优势赶超竞争对手。

conghung2012

对发展中国家和技术落后的企业来说，应该充分利用这种开放性，要用开放的心态接受发达国家和跨国巨头的先进技术，站在别人的肩膀上进行再创造。只有这样，才能凭借后发优势赶超竞争对手。

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