欧德宁：英特尔无CEO文化 致变革受阻

智慧棒

在传奇人物戈登·摩尔（Gordon Moore）和鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）创建英特尔45年后，该公司已成为世界领先的半导体公司。如今，同类型的公司（历史上曾有很多）都已消失或衰败时，经历风雨的英特尔却依然兴盛——历数这些风风雨雨，从微软的崛起、互联网的繁荣与萧条到苹果的复兴，从颠覆桌面市场的笔记本电脑的大规模扩张到半导体行业的大规模重组，历历在目。
欧德宁在英特尔职业生涯已经四十年，而正是在这一时期，计算机的使用从稀奇发展到无处不在。
在英特尔的最后八年，欧德宁担任公司的CEO，但他从1989年成为时任CEO的安迪·葛洛夫（Andy Grove）办公室主任后，就拥有了一定的权力。5月16日，是欧德宁在英特尔的最后一天。等他从公司的股东会议上卸任，1982年进入公司的布赖恩·科兹安尼克( Brian Krzanich )就将从COO转任为英特尔的第六任CEO。
毫无疑问，若是仅对欧德宁齐声说一句再见，就完全低估了他作为世界上最重要芯片制造商的领袖所作的贡献。
他不是一个善于言辞的商务人士。过去几个季度营业额和利润的双双下降，为他招致了不少贬低者。有人说，欧德宁没能把英特尔的芯片引入智能手机和平板电脑中，将公司甩在了增长最快的计算机应用市场之外；也有人说，英特尔高风险的、资金密集型乃至垂直一体化的商业模式并不适合新的半导体行业，基于ARM的手机芯片架构所组成的松散联盟已经超过了曾经无敌的英特尔，以及微软、戴尔和惠普等WinTel联盟的老朋友。
让业绩说话在欧德宁掌权的八年时间里，英特尔获得的收入超过历史上任何阶段
还是先来看看欧德宁的答卷吧：在欧德宁掌权的八年时间里，英特尔获得的收入超过历史上任何阶段。要不是互联网泡沫曾摧毁了其2000年度的营收，欧德宁主政的一个时代的利润额，完全可以超过他所有前任的总和。事实上，该公司在他的领导下盈利660亿美元（也就是净收入），相比之下他的所有前任贡献的盈利是680亿美元。在2012年，英特尔以110亿美元的盈利，轻易超过了高通、德州仪器、Broadcom、Nvidia 和Marvel创造的盈利总和，更不用说它的老竞争对手AMD了，后者全年亏损超过10亿美元。

                               
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英特尔营收历史数据：欧德宁在任期间最高

当然，因为这些华丽的数字，欧德宁既有前任的雄心又自命不凡。但毕竟是他让英特尔保持了强势的地位。从2005年上任以来，英特尔制造了世界上最好的笔记本电脑芯片，在服务器市场上取得支配地位，打败了长期对手AMD，保留了在行业内别树一帜的“垂直整合”商业模式，在全球经济下滑的情况下保持盈利。
相比建立之初，他运行的公司更大、更复杂、更具国际化——这远不是创始人鲍勃·诺伊斯和戈登·摩尔在1968年创建英特尔所能想象；而公司所面临的商业环境，也当然不比四个前任CEO所面对的容易。但他还是一个季度接一个季度的贡献了不断增长的收入和利润。在他升任CEO前的一整年时间里，英特尔的销售额是340亿美元。到2012年，这一数字增至530美元。
“总而言之，在他的任期内，英特尔在核心业务上取得了难以置信的成功，”Sanford C. Bernstein 研究公司负责半导体行业的高级分析师Stacy Rasgon说，“至少在他的领导之下，如何协调这家大机构、让英特尔更配得上英特尔——他做的很好。他们大幅提升了营业收入，利润也创出新高。甚至欧德宁的老对手、前AMD的CEO海克特·鲁毅智（Hector Ruiz）也不得不承认，英特尔的CEO的“成就高于人们给予他的赞誉。”
“我的直觉曾让我对苹果说YES”
但是，唉，要不是那个遗憾，成绩该会有多好！（译注：遗憾指的是英特尔没能拿下iPhone）即使是如此出色的欧德宁，也透露了对自己所作的一个决定的深深失望，即当时尚未上市的iPhone。在赢下苹果的Mac业务后不久，他决定不做以后成为苹果转型产品中芯片的业务。
“我们最终没能赢，或者说是放弃了。当时这种情况取决于与你想怎样看待它。如果我们做了，这个世界就会大有不同了。”在英特尔最后一个月期间，欧德宁在一次时长两小时的谈话中这样对我说道：
“你需要记住的是，这发生在iPhone推出之前，还没人知道未来iPhone能做些什么……最终，他们看中了一款芯片，他们想为此支付某个价格，连五块钱都不到——这个价格低于我们的预期成本。我当时并不理解，况且这也不是能靠订单量来弥补的（收入）。事后来看，预期成本是错误的，芯片数量的需求比任何人想到的都要高出一百倍。”
在我与他数小时的谈话期间，这是我唯一一次从欧德宁的声音中听到他流露出的懊悔之意。“我从中吸取的教训就是，虽然在这里我们喜欢谈论数据，但在我职业生涯汇中，很多次我都是用我的直觉做最后的决定，我当时应当追随我的直觉。” 他说道，“我的直觉让我说是。”
就我个人看来，欧德宁是个豪爽、迷人的家伙。对一个在生意场上打滚了一辈子的人来说，他最大的影响是成为教育家，而不是推销员。他是那种会建议刚入职的同事阅读《规模和视野》的人，这本780页的书讲述的是工业资
本主义历史。他在拉斯维加斯CES展的晚宴上，以及后来在英特尔的总部，回答了我几乎所有的问题，包括他任职、公司和行业情况。如果他不想回答问题，他也不会回避，而是明确拒绝：“我不打算谈论这个”。
然而，在CEO论坛的主题演讲的舞台上，尽管经过了精心筹备，欧德宁的个人风格和公司却未曾受到大批粉丝吹捧。当他踏上舞台，观众丝毫没表现出对乔布斯的那种激情澎湃，没有人尖叫道“我们爱你，保罗！”然而，这家
伙却推动了芯片创新前沿技术。他们严格遵守“摩尔定律”，确保集成电路上的晶体管数量，保持每几年翻一番的速度。如果欧德宁的生涯履历上缺一项无人驾驶汽车项目，或者一家飞船公司，这可能是因为英特尔面临的技术挑战，需要不同类型的企业和领导者。
“那家伙超级低调，他不是史蒂夫.乔布斯，他也不是比尔.盖茨，但是他的贡献却同样令人诧异，”英特尔新任董事长Renee James说道，他已经与欧德宁共事15年了。
他的管理秘诀是，以自己的动力、纪律和谦卑为榜样。他很早到达公司，工作卖力，对自己精益求精。 “他不会大喊大叫，也未曾发号司令。他从来没让我在星期天上班，更不会让我在周五晚上加班。但他总有办法让你卖力工作，” 欧德宁2004至2007年间的首席员工Navin Shenoy说，“他会让你挑战自己，作出大家都引以为傲的工作。”
知名投资人彼得·泰尔（Peter Thiel）可能会抱怨说，公司未能成功发明火箭包和飞行汽车，这都是因为投资者和企业家一味专注于无关紧要的研究。
然而，在2011年和2012年间，保罗·欧德宁在英特尔研发上斥资195亿元——这比谷歌还要多出80亿美元。英特尔大部分的创新来源于其制造业务，在过去量年间，英特尔不惜花费200亿美元建厂。也就是仅仅量年间，它就为推出新产品花费了近400亿美元！因为欧德宁不可动摇的信念，类似的投资还在继续，他告诉我，“总有一天，优秀的晶体管总会脱颖而出的，不管你是制造服务器还是手机。”这就是英特尔一贯的战略，以及一贯的解决方案。
英特尔的业务方式，以及欧德宁的出色而低调的管理模式，都与硅谷格格不入。然而，除了欧德宁，没人配得上硅谷这个头衔。四十年如一日（其职业生涯跨越了整个PC时代），欧德宁一直以英特尔Santa Clara总部为工作中心。
当我们站在欧德宁的小隔间（它是一间临时休息室，内有一台电视、几个展览柜以及一株植物）时，我让他描述所谓的“总有一天”究竟是什么样的。“很奇怪，我每天都戴着这个徽章，一眨眼就40年了，”他说。“但我从未错过旧金山的差旅。”无数次往返于101之间，共计跨越美国120万英里国土，但他似乎想要停止脚步了。