康剑：为中国电信市场化改革添翼

智慧棒

短短三年时间，康剑带领天翼视讯完成了从业务基地到公司化再到市场化的蜕变
中国的互联网产业自诞生起就一直是民营企业的天下。作为老牌国企的电信运营商虽具备雄厚的资源优势，但多年来对这个庞大的市场却一直苦于无从“下嘴”，虽数度参战却每每铩羽而归。
2009年11月，刚刚领到3G牌照的中国电信在上海成立了视讯运营中心，任命时年35岁的康剑挂帅。中国电信希冀能够借力3G移动互联网的契机，完成向“新三者”（智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者）的华丽转身。尽管彼时，面对波诡云谲、瞬息万变的互联网产业，没有人知道短期的未来会发生什么，没有人敢确定这一步棋是对是错。
事实证明，中国电信这一注赌赢了。年轻的康剑凭藉自己丰富的经验、睿智的市场头脑以及高效的工作作风，带领天翼视讯成功建立了一种向视频内容收费再与内容生产商分成的新型商业模式。2011年3月，天翼视讯传媒有限公司成立。2012年6月，天翼视讯完成了首轮私募。在短短三年时间里，康剑带领天翼视讯完成了从业务基地到公司化再到市场化的蜕变。
十年磨一“剑”
1996年，刚从上海交大通信工程专业毕业的康剑意气风发，进入上海邮电系统工作。在最初的十年里，康剑一直在业务岗位任职。从最早的技术开发岗位做起，康剑曾先后在技术、市场、管理、战略、办公室等部门工作。“曾经3年换过6个岗位。”康剑回忆说。
“我1996年以后一直在做增值服务。那时候中国电信的业务分为两块，一块是传统的话音数据业务，也就是打电话上网，纯粹以资源提供为主；另外一块是增值服务，例如原来做得比较好的168声讯台。但后来互联网兴起以后，这些业务就逐步消亡了。”康剑告诉《上海国资》。
互联网的兴起催生了新的市场和产业，同时也对电信等传统运营商的业务造成了冲击。面对信息革命的浪潮，电信只有迎头追赶。
“拨号上网开始普及的的时候，国内出现了许多信息港网站，例如上海热线，多年排名在全国前十，但是由于体制问题，最终错过第一拨互联网浪潮。后来宽带网络兴起，我们做了一些基于宽带上网的增值业务，诸如网络游戏之类，也想做成全国性的平台，但是后来没有发展起来。”十年的磨练不仅让康剑熟悉了各个部门的业务，同时也让他亲身参与和体会了电信在市场化浪潮中的几次起起落落。
“我看到电信的增值业务那些年起来下去、起来下去，没有真正成功过，但市场化公司成功的还有一些，心里就憋着一口气，觉得我们电信人也是能做点事情的。”康剑说道。这也许是日后他筚路蓝缕发展视讯业务的最初动力。
2009年，智能手机和3G业务的发展，让中国电信嗅到了市场的契机。他们希望能够抓住移动互联网发展的机遇，在传统话音之外的互联网业务中也有所作为。为此，中国电信在全国成立了天翼视讯、天翼阅读、爱游戏、爱音乐等8个业务基地，希望这些基于移动互联网的业务能够在市场上有所突破。
35岁的康剑被任命为上海视讯运营基地的负责人。此时的康剑，经过十几年在业务部门的轮岗，已经具备较为丰富的经验。
接到一纸调令的康剑一个礼拜没睡着觉。“很兴奋，觉得有压力但也是个机会。每天找一堆互联网公司做视频的人聊天，最晚的时候半夜十二点再约人出去聊到两三点回来。基本上每天都这样，一个礼拜之后兴奋度才慢慢降下来。”康剑回忆说。
经过充分的调研和分析之后，康剑对视讯业务的发展思路逐渐明晰。“我感觉这个市场非常大，因为传统国企的资源真的很多，如果能有效地把这些资源整合起来，把产业链上下游整合起来，肯定能做成事的。”康剑如是说。
坚持走收费模式
2009年11月12日，中国电信视讯运营中心在上海浦东金桥现代产业园区成立。
踌躇满志的康剑从一开始就展现出其高效的行事风格。视讯中心所在的园区5号楼原是华为公司的研发中心，整栋楼几千平方米的重新装修，加上通信设备的安装，一共只花了两个月的时间。2010年1月，视讯中心成立后仅一个多月，天翼视讯的业务便被推上了线。
从天翼视讯业务上线之初，康剑就决定采用对视频内容收费的商业模式。在当时大量免费视频网站发展如火如荼的背景下，康剑的收费模式遭到了许多质疑。“很多人都觉得这个事做不成，人家的视频都是免费的你却做收费，在那么小的一个屏幕上看视频还要占流量费，肯定做不长的。”康剑回忆说。
但康剑还是坚持了自己的市场判断。“传统视频网站是采用先购买版权、免费提供视频、再收广告费的商业模式，我认为这个模式不利于产业链上下游发展。我们的模式对内容收费再跟合作伙伴分成，就是想与产业链上下游合作共赢，让他们有更多的积极性提供给我们更好的内容。”康剑分析说。
康剑认为，民营的互联网公司因为没有太多资源，只能靠产品体验来吸引用户，再汇聚成一定规模，但电信在计费、渠道、用户基础等方面拥有优势，收费模式是值得去尝试的，这样也有利于为产业链上下游创造更好的环境。
尽管后来天翼视讯的迅速成长证明了当初收费模式决策的正确性，但是收费模式初期的起步却非常艰难。因为在付费用户的数量达到一定规模之前，内容方的合作伙伴根本没有积极性，但如果没有合作伙伴提供好的内容，又无法吸引到大量用户。
2010年1月产品刚上线时，每天的内容更新量只有两三百条，远远不够。没有资源怎么办？去讨去要，康剑形容当时他们都在“拼了命地干”。“因为很多内容方的合作伙伴都在北京，我就去北京求他们跟我们合作。那时候平均一个月飞七八趟北京，最密集的时候一个礼拜去了三次。”康剑回忆说。
“当你只有一个用户的时候，你用一个人的钱去养那么多人很难，但当滚起来有了1000万用户的时候，合作伙伴就会乐于跟你合作甚至主动来找你合作。所以说，收费模式初期会比较难，但是越到后面越好。”康剑告诉《上海国资》。
康剑及其团队的不懈努力加上中国电信良好的用户基础，使得天翼视讯业务迅速成长起来。到2010年末，天翼视讯的用户数量达到1108万，2012年末达到9200万。
主动请缨公司化改制
2010年9月，中国电信集团开始考虑在8个业务基地中选一个做公司化改制试点。
十几年来目睹了电信许多业务兴衰历程的康剑早已看得很清楚，只有市场化发展才会有出路，公司化改制是必然趋势，晚做不如早做。
“我跑到集团总部去，说给我15分钟的时间，我要找领导谈公司化的事。康剑回忆起自己当年“闯总部”的故事津津乐道，“最终和领导谈了半个小时，看到自己的热情，领导最后同意我们第一个做公司化改制。”
“公司化就是走独木桥，虽然成功有风险，但是至少是有出路的。不公司化就是死胡同，现在路虽然很宽，但是前面是没有路的%