终端商拥抱互联网手机的“纠结”

智慧棒

     如果说小米手机为互联网公司做手机树立了典范，近期360与华为在手机领域的合作则揭开了互联网厂商与终端厂商批量合作的序幕。
     终端厂商不介意同互联网公司合作生产销售手机，也不介意借助互联网公司的渠道进行销售，毕竟对终端厂商而言，生产不难而销售难，现在渠道的成本是如此高昂，如果不是像iPhone那么知名，一台手机零售价格的一半左右都被各级渠道所消耗，宣传费用也同样高昂，例如OPPO手机宣传费每年就多达数亿元。而同互联网公司进行合作后，互联网公司一般使用自有的渠道，这样终端厂商不必再看渠道的脸色行事，也不必再为让渠道商能够首推自己的手机，而不断提升返点比例；同时，互联网公司营销炒作能力极强，远胜于终端厂商。因此，合作之后，终端厂商至少能够保证有一款终端能够有较高的销量。
     尽管终端厂商乐意合作，但终端厂商希望采用传统工业品的“批发—零售”的销售模式，利润可以少一点，但要能够快速地“落袋为安”。但是，互联网厂商却信奉可以在销售环节保持低价，把量先做上来，而后更多盈利来自于用户使用互联网公司深度定制在手机中的应用。并且，他们希望合作的终端厂商也愿意接受这种模式，提供较低的售价——这个售价可能甚至低于成本价，而后终端厂商可从用户使用该手机的过程中获得相应的分成。
     对终端厂商而言，这种模式让他们十分纠结。这同他们传统的盈利方式完全不同，他们根本无法判断自己到底能够从后期运营中获得多少分成。因此他们最经常引用两组数据，一是一台手机在生命周期内，按照正常使用，只能向互联网厂商贡献10元的利润；二是来自苹果公司的数据，苹果公司的应用商店尽管如此火爆，也只能贡献苹果公司全部收入的10%左右。并且，虚拟经济的互联网公司与实体产业的终端厂商所能够承受的风险完全不同，前者已习惯于在风险中搏击，后者则希望尽量规避风险。
     因此，已有不少终端厂商对于这样的合作表现出了谨慎态度，不仅怀疑这样的模式到底能否给其带来盈利，同时也有能否生存的担忧，毕竟历史上有过黯然收场的案例，例如阿里与天语合作的阿里云手机，百度与戴尔合作的百度手机等。
     可以说，尽管互联网的精神不断外延，从道理上来说，终端厂商也应该去拥抱这一精神，并在模式上加以改进，但是否选择突然“拥抱”，并且是被互联网公司架着“拥抱”，他们将有所纠结。