诺西CEO苏立谈重组裁员：大多数员工看好重组

智慧棒

    北京时间4月6日下午消息 年4月1日，诺基亚西门子成立的时候，网络基础设施市场的竞争正日趋激烈，新成立的合资公司境况并不好，头两年就实行了一系列的削减计划。
    2009年10月1日，拉杰夫•苏里（Rajeev Suri）接替白伟贤（Simon Beresford-Wylie），成为诺基亚西门子的首席执行官，当时的他应该毫不怀疑，自己将投入一场非常艰苦的战斗中。
    苏立掌管首席执行官一职仅两周，诺基亚西门子就发布了营收下滑、运营进一步亏损的财报，在2009年度即将翻过去之前，苏立觉得有必要告诉诺基亚投资者们——“预测诺西死期的报道很荒缪，这些报道是完全错误的。”
    整个2010年以及2011年的大部分时间，苏立都在想办法将诺西拉入增长轨道，他尝试了收购、公司内部修补、寻找新的投资者等等。
    2011年9月份，诺西任命了一名新的执行董事长，获得母公司10亿欧元（约13.2亿美元）的资金。
    随后，诺西宣布了重组计划，包括大规模裁员，缩减产品线及服务领域，更加专注的战略方向，即移动宽带、专业服务及客户体验管理。
    今年初，诺西宣布与15家银行续签13.5亿贷款协议，公司同时着手剥离更多的非核心资产。
    这笔贷款对处于动荡期的诺西来说，实在是个好消息，而此时市场上还出现了苏立的首席执行官位置不保的消息，当然类似消息很快被诺西确认为谣言。
    那么苏立是如何看待诺西目前的处境的？美国电信行业媒体Light Reading采访了苏立以及诺西通信市场主管Barry French，探讨了重组、研发投入、市场、未来以及客户体验等话题。

重组进展快于预期

问：能否和我们分享下诺西重组的最新进展，对公司产生了哪些影响？

苏立：我们的重组计划并非只是人力资源层面的再平衡和裁员，公司现在有30多个项目组改善了工作流程，销售队伍的成效、定价上的竞争力、更好的网络及资金管理队伍、裁减了管理结构层，这些都是正在进行中的，而且进展很好。
    我们对人力资源作了再调整，去年11月23日宣布裁员计划后，已经裁减了1000人，重组计划在55个国家进行，其中有30个是欧洲区，会波及到一半的员工。重组过程比预期得要快，我们已经宣布了对德国和芬兰的裁员措施，以及一些小型的办公点。
    其次，我们重组计划里战略性的一部分是针对核心及非核心业务，我们已经宣布了三项业务剥离措施，希望尽快完成。
另外，在管理服务方面，我们会更有选择性，发挥好外包业务的规模效应，以及我们的全球交付及自动化能力，减少一些低端的、只是现场维护方面的业务。
    举个例子，诺西上个月终止了一份在拉美地区的合同，从公司移交出约3500名员工。终止的这份合同是与巴西运营商Tele Norte Leste Partricipacoes SA签订的，对这家运营商，大家更为熟知的名字是Oi，我们是在2009年7月份公布的合约，这是一份为期五年的现场维护协议，合同价值在11亿欧元（约14.6亿美元）。
    除此以外，我们还将挪威的一份项目管理合同移交给了摩托罗拉解决方案公司，挪威Nodett网络项目的建设、部署、运营及相关雇员都移交给了摩托罗拉，因为这是Tetra集群通信，这些不是我们的核心业务、核心市场。
    这些变动对公司有什么影响？从积极的角度来看，正如我之前所说的，我们会增加移动宽带的投资，减少非核心业务的投资，这些从去年第四季度起就开始着手进行了，我想这些都是积极的影响。
    因为我们会重新获得创新引擎……，未来你会看到我们Flexi Zone解决方案收获的更多好消息，这是超微型蜂窝技术，small cell，这些技术是我们收购摩托罗拉解决方案部门以后获得的。这些是诺西创新实力回归的信号，我们在质量提升方面做得也非常好，当然这些也受益于对摩托的收购。
    质量方面每一点都在改进……想像一下，原来研发中心里有100%的人都在从事研发，然后你为了改进质量，调走20%的研发人员去从事软件调试，对我来说就是，研发团队的效率提高了20%。我们现在就在作这样的改变，通过更有效的专注，致力于质量改进。
    我们在质量管理上有一个项目，叫做虚拟零之路（Path to Virtual Zero），这在我们推出新产品的时候非常有效，任何软件、升级、硬件，最后都要零缺陷。我们从摩托罗拉接手过来的CDMA产品线已经实现了零缺陷，我们为NTT Docomo提供的LTE解决方案也实现了，我们希望到2013年将所有的产品都实现零缺陷，如果目标全部实现这会非常有吸引力，因为我们的产品在行业内就是很有差异性的。
    我们每个月会对员工做一次倾向调查，了解他们对变动、对战略的支持度、是否认同战略意义等等，结果显示绝大多数人是赞成的，他们出人意料地看好。
    有时人们也有消极的反应，但这些重组举措在高增长的八十年代引发的反应是积极的，而且那时候的指标还要高一些，让人印象很深刻。我们在11月23日宣布了重组裁员计划后，管理层开了几次动员会议（town hall meetings）……你会感受到他们也有同样消极的反应，大家知道这次重组是一次很艰难的历程，客户方面也是相同的反应。但这些策略是绝对有意义的，我们都知道行业正在变化，所以我们的变动是必须的，当然其他人之后也会有类似的动作。

研发中心完成区域转移
问：从研发方面看，诺西对研发的投入有没有一个占整体营收比例的统计？你们已经获得了来自母公司和银行的资金，这些是用以研发还是用以重组？
苏立：我们对研发一直保证充足的资金，会削减非核心业务的投资，资金会转移到移动宽带和质量、创新管理上。以WiMax为例，我们退出WiMax后，收购了摩托罗拉，把原WiMax团队中的几百人转入LTE开发团队，这一结果对我们来说是非常好的。
    这就是我们正在作的调整——调整资源、调整人力、提高能力、提高效率……，我们会显著加大对移动宽带的投资，特别是LTE，因为我们想成为领先者，我们希望成为专注业务里的领先者。
    母公司注入的10亿欧元和来自银行贷款的14亿欧元，这些资金，一部分是用来重组的，你知道，在有些国家，重组的成本很高，所以资金的大头是用来重组，而不是投入研发，因为我们研发一直备有充足的资金，而且进展都非常好。当然未来我们会继续增加研发投入，当然不是为了赶上同行，而是为了领先。

问：那么研发占比有没有具体的数据，未来会增长吗？
苏立：目前我们的研发投入占营收的14%，行业平均值在15%左右，我们在研发方面已经很有效率，因为将研发中心作了一些高成本向低成本区域转移的调整，过去三到四年，我们完成了研发中心向低成本区域转移的调整。
    所以我想，我们可以很公正地说，我们与其他欧洲同行相比，研发生产力更高，因为我们有60%的研发人心在低成本国家，比如说中国、印度、波兰，当然也包括菲律宾，菲律宾属于超低成本国家，他们的成本甚至只有印度的一半。
    而且现在以投资来评估研发和创新有点困难，我们现在评估研发看的是人力投入时间和生产力，而不是以投资百分比来计算，这有两点原因：一个是我们的业务有一半是管理服务，这方面不需要研发；第二点是因为我们将研发中心作了从高成本向低成本区域转移的变动，所以说我们投入减少了，但人员和生产力相比同行却增加了。
    以无线接入业务为例，我们从事这方面研发的人员有3000人，这远远超过了未合并前的诺基亚和西门子，而且这个业务部门的运营成本也比合并前减少了25%。