解密三星电子成功之路

ybzhang2009

解密三星电子成功之路

三星电子是如何从一家名不见经传的消费电子小作坊成长为全球品牌的故事广为流传。在过去10年，伴随着将自己转变为从消费电子到PC、到无线手机、到平板电视，再到存储器以及半导体等包罗万象产品的世界级供应商，三星也随之蜕变为媒体的宠儿，为业界所艳羡。
然而，这家从韩国汉城起家的公司是如何在日本公司占绝对优势的消费电子和存储芯片领域与日本公司展开博弈，并最终取得当前“显赫”地位的经历却鲜为人知。三星遵循日本公司不惜一切代价取胜的战略和信条，并最终在这场日本人的游戏中击败了日本公司。
深深植根于日本
在历经数年边缘化、目睹日本技术巨头做大变强的卧薪尝胆后，三星采取了新战略：“若打不过他们，就与他们融为一体，然后再打败他们！”
三星电子终身顾问，也是该公司前副主席兼CEO的Jong Yong Yun，这样生动地描述了三星的战略。
Yun在日本待了五年，他深受三星集团具有传奇色彩的前主席李健熙(Kun Hee Lee)的器重。Yun在1978年初次被派驻日本主管三星设在日本的分支机构。1992年，Yun以三星东京总部总裁兼CEO的身份重返日本。
在EE Times最近的一次访谈中，Yun挥洒自如地交替用日语、英语和韩语怀旧地谈起他在东京的岁月。
那时，日本的公司经理和消费者从不按照三星希望的“Samsung”称呼它，而是将其韩文本意“三颗星星”翻译成日语念成“Sansei”。
70和80年代是日本消费电子产业的疯狂时代。JVC和索尼之间惨烈的VCR制式之战；索尼创建全新的产品类别――随身听；先锋、RCA和JVC在模拟视频磁盘制式(DVD的前身)战场进行着殊死肉搏；索尼和飞利浦结盟力推CD。
与之相反，三星的消费产品线由电视、收音机、收录机和其它电器组成。Yun表示，对三星来说，VCR门槛特别高，很难进入。在80年代早期，领先的日本消费电子公司携手达成了多种交换技术协议。而那时的三星由于没有多少可用来交换的知识产权，所以从未成为它们中的一员。“为了生产VCR，我们不仅要向JVC和索尼，而且还要向RCA支付专利费用，因为每台VCR中都集成了具有RCA专利的电视调谐器。”Yun回忆说。
善于表达的Yun用一个词汇描绘了那时三星在电子产业的地位――“kohatsu”，在日语中即“后来者”的意思。虽然礼数周到的Yun不会如此直言，但那时的日本供应商为了把韩国公司挤出其领域，的确使用过这个略带负面意味的词汇。“当时，日本制造商从不让三星成为它们团体或联盟中的一员。”Yun承认。
令业内一些人不解的是，即使在三星已成为数码消费电子市场当之无愧的领袖，其实力足以影响整个产业的今天，这家韩国巨头看起来仍无心在制式或标准之争中拉帮结派。无论是蓝光对决HD DVD，还是在众说纷纭的家庭网络标准战场，三星几乎从不成为争论的焦点，而且鲜有鼓吹某一方的情况。
为什么要这样做？Yun回答：“我们尝试各种制式。我们不知道哪个将成为赢家。”
接下来Yun所说的话略带讽刺意味：“虽然日本制造商或许在制式之争中有足够的经验能够做出正确抉择，但三星却从来没有机会拥有这种洞察力。作为‘kohatsu’，我们除了通盘押宝外，别无选择。”
左右逢源
虽然Yun仍把三星谦虚地称为“kohatsu”，但事实却远非如此。
位于硅谷的咨询公司Ether Group的CEO Chris Fisher观察到：“三星尊崇这样一种理念：消费者是反复无常的，市场也是反复无常的。没有哪家公司比三星更好地理解这点。他们赌任何一种技术都可能赢。”
事实上，三星投身于所有平板显示技术：从DLP(数字光处理)和LCoS(硅基液晶)，到PDP和LCD。
三星还使自己免受日本制造商所遭受的拉帮结派之扰。Multimedia Intelligence公司首席战略官Rick Sizemore，描述MP3之争时表示“最为有趣”。
“索尼因随身听所展现的风头现如今已经被三星盖过。”他说，“而且这不仅仅发生在通常的MP3播放器领域，还出现在Nano等应用场合。苹果钦定三星为其提供闪存芯片组，所以Nano才如此之薄。”
Sizemore评论道：“为赢得从存储器到显示器等产品的合约，三星不惜一切代价。”
同样，这家韩国巨头也很早就进入了手机市场且颇有建树，三星把自己的手机定义为“数字融合平台”，在其上充分发挥其自有存储器、显示器和LSI技术的优势。
强大的工程力量
比较70年代的三星和今天的三星，哪些东西真正发生了变化？
“是工程资源。”Yun回答。三星不仅在韩国也在美国招募高水平的工程师。
韩国在70年代进入电子产业时，遵循的是日本竞争对手在60年代所实行的四个原则：着重量产、学习国外技术、“追随领先者”战略，并充分借助政府支持。
三星把这些原则发挥到了极致。
Yun介绍，目前三星每年招募5,000名员工，其中90%是工程师，许多人拥有本科或更高学历。
令与三星打交道的每家公司都感到吃惊的是，三星似乎有用之不竭的工程资源。
“为了解决一个问题，三星会让多达20个不同的工程团队同时并行展开工作。”Ether Group的Fisher回忆他在以前服务的公司向三星推介超宽带技术时，如是说。
一名要求匿名的移动电视技术公司高级经理人同意Fisher的说法。“如果与诺基亚合作，你会准确了解项目的进展。除非有人搞出一个刁钻场景证明某款特定的手机设计行不通，否则你参与设计的手机模型不会被取消。”而在三星，在任何时候都会有70到90个手机项目并行展开，而其中只有25%会最终投入商用市场。“这种排场是诺基亚所没有的。”该经理人表示。
若干行业资源使三星的工程成本战略得以成功。
在韩国，国家最好的工程大学的尖子毕业生才有机会参加考试，获得包括三星在内的主要技术公司的工作机会。一旦被录用，他们将在这些公司工作三年以顶替两年的兵役。若在三星工作，其薪水是由韩国政府补贴的。
Yun承认有这种作法，但却弱化了其重要性。符合该计划资格的毕业生每年仅限100人，他说。考虑到三星每年招募的工程师人数，他认为其影响微不足道。
但三星的多资源战略，特别是针对其手机业务的战略，对业内观察人士来说似乎有些超出正常范畴。
“我看到三星从Agere、SkyWorks和Broadcom等不同的供应商那里购买GSM/GPRS基带芯片，”Forward Concepts的CEO Will Strauss表示，“我无法理解，三星是如何承担用三个或更多的并行设计项目来实现相同终端产品(GSM/GPRS手机)的。”
其3G手机也一样，“三星在各种3G手机中使用Broadcom、Qualcomm和Infineon的基带芯片。”Strauss说，“同样，三星同时动用了三个并行的设计团队来实现同一款终端产品。”
技术咨询公司Envisioneering的主管Richard Doherty提供了另一种视角。“三星的经理们总是担心会因某个芯片渠道的延误或??而使一款产品失败。”他说。这也许可以解释为什么三星坚持垂直集成制造模式。
规模游戏
到1982年，当三星开始全身心投入国际存储器市场的时候，谁会想到它会赶上日本公司，并和它们在存储器投入方面并驾齐驱呢？
日本半导体业内的人士从未想到过三星会异军突起。实际上，在80年代末，日立、NEC、东芝和其它日本公司业已经主导了全球的DRAM市场。
三星坚守阵地，因它坚信其存储器业务事关重大。三星认为，“核心器件”的内在化会减少其对日本供应商的严重依赖，赋予其在消费产品方面的各种新能力。
三星把从其它外国公司(如美光科技)那里获得的新知识与其自身积累的技能相结合。三星持续对后来几代DRAM进行投资，并于1995年成为最先推出6?Mb DRAM工程样片的公司之一。
实际上，1995年是三星存储器业务的巅峰之年，Yun说。
与三星不同，在经历日本的经济泡沫后，日本存储器制造商的资源已经枯竭。“当时的麻烦是，我们的存储器业务在1996年也开始了下滑。”Yun回忆。
当亚洲金融危机在1997年??韩国时，三星全部的赌注几乎都打了水漂，三星深陷债务危机，几近破产。
那年，Yun被时任三星集团主席的李健熙钦点，执掌三星电子。
仅在一年半时间内，Yun就将三星电子员工裁剪了30%，并下猛药切掉了某些资产和非赢利业务。Yun表示：“这并非日本公司通常所采取的一般意义上的‘kaizen’(日语的意思是‘不断改进’），而是一场真正的‘kaikaku’(日语的‘革命’)。”
在重组过程中，Yun将赌注压在了存储器上。
他观察了全球产业，并意识到日本已不再投资存储器。“美国的美光和欧洲的西门子当时做的也不够好。”Yun称。显然，大家都对存储器业务的周期性本质感到厌倦。当Yun意识到这点时，他就表示：“我们必须有所行动。”
而投资终获回报。
存储器业务是场“规模游戏”，市场研究公司iSuppli主管兼首席分析师Nam Hyung Kim表示。成本主宰一切；供应商正在采用“超级晶圆大厂(mega-fab)概念来降低成本结构，Kim表示。“大多新存储器晶圆厂每月最少出产15万到20万片晶圆才能充分利用规模优势。”
那三星是如何坚持下去并取得成功的呢？
答案在于，三星深知制造是其命脉，并坚信其原有的垂直集成模式。Yun回顾说：“10年前，许多外国投资者催促我们拆分公司，以使各公司集中精力于各自的产品线。”
这也正是摩托罗拉、飞利浦和西门子当年的做法。但是，看一看它们现在的处境。
事实上三星制造所有重要的电子产品。
“三星的战略一直是充分发挥其丰富产品线阵列的全部优势。”iSuppli的Kim说，“三星不仅拥有多条产品线，而且就市场份额来说，还有10多项产品居领先地位。我相信，仅仅在公司拥有非常严格的管理架构和强大的领导能力时，这种架构才能发挥效力。”
作者: 吉田顺子

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