李开复评微软重组：赌注太大 鲍尔默难胜任

智慧棒

北京时间7月11日晚间消息，微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）宣布将重组公司，微软将围绕四个工程领域进行重组，重点是制造设备和提供服务。今天美股开盘之后，微软股价上涨74美分，涨2%，达35.44美元。

目前微软一共有8个部门、6位副总裁，而其中十分关键的Windows业务部门，自Steven Sinofsky在去年11月份离开之后，便一直由Julie Larson-Green和Tami Reller负责，但Tami Reller已经在不久之前成为了微软史上首位女性CFO，因此Window部门的重组也就势在必行。在近半年的时间内微软多个重要部门或者职位的领导者相继离职。

新组建的四个部门分别是：

Operating Systems Engineering Group.（操作系统工程集团）

Devices and Studios Engineering Group（设备与工作室工程集团）

Applications and Services Engineering Group（应用与服务工程集团）

Cloud and Enterprise Engineering Group（云与企业级工程集团）

鲍尔默在变革计划备忘录中提到：要提升我们的表现，可以通过三个方面来实现：1、将公司完全集中在一个战略上；2、增强我们在所有业务、工程与技术领域的实力；3、采用更紧密的合作，根据共同目标迅速行动。

这是一项非常重要的工作，将会涉及到企业内部的各个方面。这会彻底改变我们的企业架构，并对协作方式、资源分配方式，以及产品营销方式等产生重大影响。

                               
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创新工场CEO李开复

创新工场CEO李开复在知乎网上发表了关于此次微软重组的评论。他认为，“一个微软”战略下，这次重组可谓背水一战，加码消费者。但改组影响执行速度，重组可能会导致协调成本更高，决策更慢。李开复坦言并不看好此次微软的重组。

以下为原文：

微软宣布了期待已久的重组。微软的重组有几个重点：

1. 中心化大公司组织结构。鲍尔默强调这是个“一个微软”的策略，以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。过去每个业务群像是一个子公司，拥有相当大的自主权，每个季度有自己的盈亏报表。而改组后，每个高管负责多产品，但是只专注下列的职能之一：工程、市场、商务、或销售。微软希望经过此改变能一致化技术平台和用户体验。

2. 强调消费者，强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退，而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战，加码消费者。另外，微软暗示了也会参与和主导更多硬件。

3. 鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力，让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。也可以说，这次改组是鲍尔默“最后一次机会”，他将背水一战。

4. 顺便处理高层升迁。大公司往往会用改组来给部分人更大的权力，削减一些其他人的职权，让他们知难而退。这次Craig Mundie, Kurt Delbene和Rick Rashid失职，更早Steven Sniofsky和 Don Mattrick离职，可能也都是看到了对他们来说未来不更美好。

我对这次重组并不看好，因为有下列几个比较大的问题：

 改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要，这样的一个重组可能会导致协调成本更高，决策更慢。比如说Skype是很重要的资产，但是它进入微软后面市场份额开始下滑，而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候，微软不与时俱进，却改组成了“重公司、整合式决策”。

 赌注太大，不够务实。微软的强项是企业级软件，而在消费者领域，微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此，我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补，因为企业级对IBM、Oracle、SAP的战役还是可能赢的，也有巨大的价值。但是，这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心，增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命，但是感觉这是bet the company move是一个打不赢的战役。而且，整合一整个公司可能带来比较大的成本，而有些整合可能并没有双赢，而且还可能带来包袱。

 “一致化”不是用户的需求。鲍尔默提出：新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。如果过去 10 年我们学到了什么，就是这些设备需要根据场景开发合适的界面，不是不可以一致化，但是把一致化当作主要目标，就是把微软作为中心，而不是把用户需求作为中心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合，结果整个体验像 Windows 却很难运用功能，也不是用户需要的。另外，微软希望消费者购买“全套微软”设备，这也是个困难而不务实的目标。

 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是“牛仔”，最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个“领头牛仔”，能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因，还限制了中高层的梦想（因为最高能达到的级别只是“工程集团负责人”，而不是“业务群 CEO”）。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功，微软需要一个新的文化，给优质员工不同的期望值和激励机制，而这是很难很难的。

 职能型公司如何问责？一个接近千亿美元业务，近十万人的公司，实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性，很大程度要看是否能达到问责（accountability），而最简单有效的制度就是划分成产品线，让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构，把所有盈亏目标都放在鲍尔默身上，向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标，感觉很难运营，很难官吏，很难衡量，很难持续。

 鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是他在 CEO 层面表现欠佳，在战略、协调上一直表现不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上，令人很难乐观。

 高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选，他虽然强势凶悍，但是他在每个职位上都能够放权，也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职，可能就是鲍尔默无法给他一个更高的接班人职位（今天的改组，也看到了没有二号人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位离职者也都是微软的将才，他们的离职，和下面中高层必然的离职，会让微软严重失血。