华为再造之路

智慧棒

华为在2002年便遭到思科的诉讼，状告华为侵犯知识产权，时至今日，华为对美国市场的攻坚战已经持续了11年之久。英国大战略家利德尔·哈特曾有一句名言：在战略上，最漫长的迂回道路，往往是达到目的的最短途径。

前不久，华为高管表态对美国市场不感兴趣，结果被媒体普遍解读为，华为将撤出美国市场。后来华为发言人出来辟谣：不感兴趣并不意味着撤出。华为在美国市场的艰难“攻坚”似乎要告一段落，与此同时，华为的当家人任正非第一次正面回应外界对华为最关注的三件事：5~10年不上市；自己的家人永远不在接班人序列之中；将会与媒体见面。
华为是中国民企走向世界的典范，70%的收入来自海外市场，全球三分之一的人群在使用华为的设备构筑的网络，与世界电信设备老大只有5亿美元的差距。华为已经是一流的跨国企业，但面对美国市场的玻璃门，华为却似乎办法不多，在美国市场屡屡受挫，收购、竞标都遭到了“国家安全”玻璃门的政治障碍。2012年，华为高管前往美国国会参加听证会，陈述华为作为“商业企业”的操守与品质。但是2013年3月，美国总统签署新法案，禁止美国相关部门私自采购中国企业的IT设备，并建议美国公司也谨慎采购。华为进军美国市场又多了一座高墙，因此，并非华为对美国市场不感兴趣，而是难以进入。未来几年，华为将会集中开拓欧洲市场，同时保持在中国、非洲、独联体国家领先的市场份额。
中国企业“走出去”也经历了十几年的历程，多数企业都集中于发展中国家市场或者发达国家的低端市场，而华为是中国高技术跨国企业的标杆，已经触碰到了核心国家的核心市场。美国学者阿伦·弗里德伯格认为，美国霸权的首要支柱在于美国的技术创新能力和市场活力。华为在美国的遭遇从另一个侧面折射出华为在美国政界与商界的分量，美国思科的CEO钱伯斯早就将华为视为最大的竞争对手，思科多次游说国会对华为设限也就顺理成章了。
华为进入美国市场是一场攻坚战，任正非曾在华为内部讲话中发布寄语，“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。”朝鲜战争打了不过3年，而华为在2002年便遭到思科的诉讼，状告华为侵犯知识产权，时至今日，华为对美国市场的攻坚战已经持续了11年之久。英国大战略家利德尔·哈特曾有一句名言：在战略上，最漫长的迂回道路，往往是达到目的的最短途径。2012年华为在美国的公关游说花费为82万美元，但是成效并不明显，换言之，正面强攻并不能打开美国市场的大门，那么华为可以另辟蹊径，扩展与布局其他海外市场的同时进行内部改革。
美国政府抵制华为的一个原因是不透明，神秘感已经对华为走向世界造成了一定的影响。华为本身是网络社会的设备提供者，在一个信息化时代，神秘反而会造成认知障碍，不利于真诚沟通。任正非一直是中国商界的神秘人物，从不接受媒体记者采访是其一大特色，其思想主要是通过内部谈话或者邮件的形式向外传播，因此使外界难以直接了解华为。4月28日，任正非对华为是否上市、继承人等问题的回应，可算是华为走出“神秘”的一步。
华为拥有15万员工，其规模与一座城市，甚至一个小国不相上下，一个超大型企业的内部管理和组织活力是个非常关键的问题。在电信设备的角斗场上，可谓尸横遍野，一旦决策失误，可能就有灭顶之灾，昔日的手机巨头诺基亚在夹缝中残存就是例证。一个组织规模扩大之后必然走向等级制，而戈登·塔洛克将经济等级制视为一种“资本持有人、工人和消费者共同建立的，希望以最低人工成本生产消费者想要的产品的组织”。规模越大，权力的等级链条就越长，任正非曾言自己是孤独的，与基层的员工隔得太远，他也曾讲“要让听得见炮声的人来决策”，试图缩短这种权力链条。华为未来五六年要进行行政体制改革，根本在于建立企业的自我组织和自治的能力，让一个没有任正非的华为也可以基业常青。
华为的内部治理越来越“共和化”，CEO采取轮流制，未来董事局主席也可能是轮流担任。“共和”意味着“众人之事”，没有一个绝对的最高权威掌控全局，选举制或者抽签制都可以产生最高领导人，但任何人都不可能一直占据这个位子。任正非已经明确，华为不是一个人的，而是一个机构的。对于一个组织来说，权力的有序交接关乎生死存亡。华为治理结构的优化是一次脱胎换骨的“再造之旅”，一个优秀的组织会呈现“万类霜天竞自由”的繁荣景象。
商场如战场，内部自强也是一种“进攻行为”，虽然进军美国市场不力，但是华为通过内部改革和拓展欧洲市场为再次打入美国市场做着准备，竞争成败关键还在于实力。此外，中国企业走向海外的过程中不自觉地要扮演“外交官”的角色，除了产品的性价比之外还有企业的形象与声誉。任正非提出“要平衡这个世界的关系”，是非常切中要害的，尤其是一个跨国企业不仅需要平衡内部治理与外部竞争的关系，平衡母国与东道国的关系，还需要平衡企业与资本市场的关系。要想成为美国市场的领头羊，华为必须学会并习惯这种“平衡”关系。