经济导报：华为顶层改革押注未来

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现今，疲软宏观环境下的华为面临业绩减速困境，CEO轮值制能否让华为突破行业“天花板”，在混沌和动荡中把握住平衡和觉醒的门道？

华为，一个年销售额现已逾2000亿元的通信技术帝国，一贯的低调而神秘，但其施行的CEO 轮值制，有别于常规的管理模式，将华为再次置于聚光灯下。

去年底，华为总裁任正非公布将实行CEO 轮值制；今年4月23日，任正非首次明确对华为CEO轮值制度进行表述，并将该制度首次写入公司财报。

华为式轮值制并不陌生，早在2004年其便创建了EMT （核心管理人团队），并由8名管理层以半年为周期轮流担任EMT 主席，以规避成败皆系萧何的风险。

现今，疲软宏观环境下的华为面临业绩减速困境，CEO 轮值制能否让华为突破行业“天花板”，在混沌和动荡中把握住平衡和觉醒的门道？

COO 削平了诸侯割据的山头

从2004年开始执行EMT 轮值主席（COO）制度，再到今天的轮值CEO，华为的管理制度创新乃是循序渐进。

众所周知，华为创立之初就施行员工持股制。据其2011年年报显示，公司股份由员工100%持有，员工持股计划参与人数为65596人（截至2011年12月31日）。25年里，华为从一个“听任各地游击队长自由发展”的青纱帐“农民”成就为统率四方的一代“王者”，其间也经历了一段艰难的“春秋战国”，轮值COO 正是在诸侯割据的硝烟中应运而生的。

任正非在《一江春水向东流》一文中提到，“到1997年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”；2002年IT 泡沫破灭，更是让内忧外患的华为险些“崩溃 ”；直到2004年美国顾问公司提出要建立EMT，设置中枢机构，才改变了华为的厄运。

EMT 是建立起来了，但由谁来做火车头？毋庸置疑应是任正非。但任却拒绝了，明确表示不愿做EMT主席。如此，开始了轮值主席制度，即COO 轮值制，由8名领导轮流执政，每人半年。不知任正非是有心栽花，还是无心插柳，轮值制倒是解了华为的燃眉之急，“每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入到全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

CEO 轮值制度诞生在华为的“冬天”

华为2011年财报显示，公司销售额323.96亿美元，仅增长9.1%；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。对此，当值CEO 徐直军回应称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去。”

徐直军还透露 ，利润下降是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本，且今年的研发开支提高20%至45亿美元，以支持企业网业务和终端业务的发展。

COO 轮值制实行两个循环后，华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO 团队，每人轮值半年，当值期间为公司的最高行政首长，把握公司整体运营。

在“聪明人”的选择上，华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO 的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO 候选人（EMT 成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

“他们不再是只关注内部的建设 与运作，也要放眼外部，放眼世界，适应外部环境来运作，趋利避害。”任正非说。

轮值制度可平衡公司各方面矛盾

“华为的轮值CEO 由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性，”任正非说，“轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。”

“华为CEO 轮值制度正如任正非极力辩护的，其优点首先是能够发挥集体智慧，减少个人专断和失误，其次是由于CEO 卸任后并不离开管理团队，这增加了CEO们的协作性。”正略钧策管理咨询副总裁李培恩表示。

“轮流坐庄”显现决策和执行短板

“甩手掌柜”任正非表示相信制度的力量，但又如他所言，CEO团队“要更加有力一些，但团结也更加困难一些”，该制度还是不可避免引来争议。

“困难”主要体现在两个方面：一，做不做长期决策？当值CEO 仅有半年的执政期，又受限于群体决策的意见分散性，制定“真正的” 长期决策恐有心无力；二，谁来对决策负责？即便是制定了长期决策，在前一任CEO卸任后将由谁来贯彻到底？显然，CEO 半年期轮值制会降低战略决策的效率和战略执行的连续性，太多CEO 反致缺失“真正的CEO ”。

华为半年期轮帅制在国内企业中为“第一个吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如欧盟，采用让3位 主席组成一个“triple-sharedprESidency”，一起主持1年半的制度。“但欧盟决策效率之低已经被证明，此次欧债危机欧盟迟迟不能达成决策就是事实。他们现在正向集权，如统一财政等政策过渡。”李培恩表示。

轮值“醉翁之意”是培养接班人？

“任何企业都需要一个真正意义上的领导者，‘轮流坐庄’一定是一个过渡模式，”深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、华为原主管人力资源的副总裁吴建国表示，从轮值COO 到轮值CEO，已经体现出华为接班计划的循序渐进。

但倘若醉翁之意在于培养最高领导者，为何任职期仅设为短短6个月呢？这个期限也只够考验出“储君”们在解决短期或日常经营中出现问题的决策能力和领导力。“华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在。”吴建国认为，任何组织在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。

因此，旨在通过CEO 轮值制来解开华为接班人之谜，恐仍是雾里看花。但无论花落谁家，必须铭记，永续经营应是华为的根本使命，也应该是选拔接班人的最高原则。李培恩表示。

（汪小星）

conghung2012

华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在。