联想刘军：让联想回归血性 全面变阵迈向智能服务

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（本文首发于2017年7月13日《南方周末》，原标题《联想中国“老人”“新帅”刘军谈联想 “十年远征成功，‘根据地’却出了问题”》）

2017年7月2日，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军宣布了联想中国区的几个重要人事变动消息。

其中，现任联想个人电脑及智能设备业务集团（PCSD）安卓产品研发副总裁张华将加入联想中国区，担任消费业务总经理。此外，张坤生和戴炜这两位老联想人，也进入联想中国区核心管理团队。

这是刘军2017年5月中旬回归联想后，在人事方面做出的第一次调整。

刘军1969年出生于北京，清华大学毕业，一米八八的个头。他于1993年进入联想工作，2015年9月-2017年4月短暂离开联想，一边休息一边做投资。2017年5月，刘军回归联想，主政联想中国区。

白道、黄道和红道

我们这代人，总体上是比较幸运的。因为我们的上一代经历了“文革”，少了一代半的人才，要不然我们很难有机会冒出来。

我是1988年进入清华大学自动化系。那会真是千军万马过独木桥，我比较幸运，是跑在最前面那一批。我在自动化系篮球队当过球员，拿过四次学校的篮球联赛冠军。

1993年，我本科毕业后进入联想，到今天就打过一份工。当时很多大学生的第一选择是去外企，那时候清华学生进外企是有名额限制的，要通过外企服务公司才能进去。那时毕业下海的人很少，主要是一些胆大的，敢于去触碰灰色领域的人。

所以当时社会上把大学毕业生分成三类，一是白道，二是黄道，三是红道。白道是进公司，红道是进体制内，黄道是下海创业。我是一个循规蹈矩的人，所以选了白道。

我加入联想的时候，它在中关村已经小有名气，跟四通齐名。非常幸运的是，我跟着联想赶上了中国电子制造业蓬勃发展的历史大潮，踩在了行业风口上，一进去就经历了行业的黄金十年。

中国从1993年开始，基本就取消了PC行业的进口关税，行业竞争很残酷。但联想和国内企业还是活下来了，因为中国公司总能想办法找到各种性价比更好的零部件货源。

刚进联想的时候，我被分配在评测部，相当于技术部门。在新员工见习期，我被安排去武汉出差。那是我第一次坐飞机。当时武汉有个客户，买了我们的电脑，说是出现了批量性故障，硬盘总是报错。我去了后发现，不是我们电脑的问题，而是他们测试方法有问题。整个出差期间，我几乎没有睡觉，终于和客户在测评标准上达成了共识。最后，我不仅把这些问题解决了，还带着一堆没有更换的新硬盘回来了，更为公司挽回了声誉。

回来后，我给我们总工程师写了个报告。当时的总工是李之文老师，他非常严格，大家的报告经常被打回来，几乎没有人的报告不用改。我的报告交上去后，一直没有回音。后来我憋不住，问总工我的报告需要怎么改。他说不用改，当时办公室的人都惊呆了。

后来我成了联想第一任研发总经理，再后来又进入联想核心管理层。我的一个体会是，在职场一定要高标准地要求自己。一个人对成长的企图心，对职业发展非常重要。

联想国际化是十年远征

2005年联想并购IBM的PC业务后，联想核心管理层的主要精力都放到了海外市场。

从2005年到2015年，是联想国际化的十年，我们内部叫做远征。这十年里，我去了好几十个国家，创了好多旅行纪录。最多的时候，一年去了13次美国。最快的时候，三天绕着地球飞了一圈。一年有一半的时间在倒时差，一觉醒来都不知道自己在哪。经常是到了酒店后，过几个小时就是当地的上班时间，然后我就得去跟海外同事开会。现在有朋友说，我们去哪玩吧，我说不去，倒时差倒怕了。

在国内也很累，白天忙中国区的工作，到了晚上也不能下班，因为美国那边开始上班了，要处理美国公司的事。一天两百封邮件很正常，而且都是英文的，处理起来要三四个小时。所以我每天只能睡三四个小时。这也是很多联想员工的常态。

总体上来说，我还是更喜欢在中国市场工作，那是一种在家门口精耕细作的感觉，在海外市场，总感觉是天马行空。

在联想的远征中，我有两年时间是在国内工作。那是2011年到2012年，我回国接手联想移动业务。当时联想手机一年的出货量是50万部，其中一半压在仓库里。那时联想手机新产品很少，一款手机的产品生命周期长达两年，即便是苹果也不敢这么干。所以我接手后，一是拥抱运营商的千元机战略，当时运营商的补贴力度非常大；二是加快新产品的推出速度。第二年，我们的出货量做到了三千万部，后来是一亿部。

联想在做手机的国际化时，发现一部手机卖到美国，手机售价的大约20%要用来交专利费。为了彻底解决专利问题，联想收购了摩托罗拉的移动业务。于是我的精力又回到了海外市场。

联想的远征是成功的。目前联想七成的收入来自海外市场，我们的PC和手机业务，在海外都发展得很好。

就在我们在海外市场捷报频传之时，家门口出了问题，我们在国内的根据地陷入了困境。其中，PC业务在国内面临行业整体下滑趋势，手机业务更是有一堆强劲的对手。

对于造成这一被动局面的原因，我们内部的反思是，过去十年里，联想核心管理层的精力，以及公司资源，都过多聚焦在海外市场，反而把中国市场给忽略了。这也是元庆（联想集团董事长杨元庆）找我回来的主要原因，希望我能重振联想中国区的雄风，复制我们在海外市场的成功。

跳出联想看联想

回联想之前，我有过小两年的短暂离开。2015年9月，我离开联想，去美国休息，放松下自己。

当时我很开心地跟爸妈说，我终于可以好好休息一下了。但爸妈不太理解，以为我在联想犯了什么错误。后来柳总（联想创始人柳传志）请我爸妈吃了一次饭，说你们的儿子是好样的，让他在美国休息一段时间，以后回来再为联想出力。我爸妈的心，一下子就踏实下来了，这让我特别感动。

2016年，我从美国回到了中国，开始做一些天使投资，主要投新模式、新技术和消费升级三个方向。

我还投资了一个退学创业的高二学生，他很有创造力，也很有勇气。我支持这种冲劲十足的人。另外，一些联想人出来创业，我也投了一些。

我不太喜欢做财务投资，所以我会比较深入地参与到被投公司去，帮他们对接各种资源，因此我也担任了几家被投公司的董事长职务。

做投资的这两年，我得以跳出联想来看中国和联想。我发现外面世界的变化超过了我们在联想时的想象。过去在联想也听到过很多关于外面的变化，但远不如亲眼所见来得震撼。

我的一个感触是，联想过去十年的重点是远征海外市场，而在中国，是有些脱节，但整个公司的基本面还是非常好的。

过去联想的强项是执行力和运营，但这几年外面的很多新业态和新商业模式，主要是靠资本推动起来的。这点值得联想思考。

这两年，随着PC行业的整体下滑，联想的压力不小。2017年4月份，元庆来找我，说要重振中国区业务，希望我回来。联想是我唯一工作过的地方，我对公司有很深的感情。离开联想后，我走到哪里，别人都会跟我聊联想。所以元庆找我说，回来一起干吧，我就回来了。

我和元庆一直有很深的信任，这几年虽然我离开了联想，但我们一直保持着良好沟通，联想有什么活动他都会叫上我。

现在外面对我们的误读甚至谣言很多。比如有人说，是柳总带我去了一次峨眉山，请我回来。其实不是。我去过一次峨眉山，但不是跟柳总去的。

联想中国区是“特区”

元庆跟我说，联想中国区要变成联想的“特区”。他授权我把各个链条都打通，算是给了我一把“尚方宝剑”，这样我就有了一个更超脱的位置和更大自由度去推动联想的变革。

我回联想后的这一个多月，主要是在把脉，闷头做功课。我是带着创业心态回联想的，我的使命是凝聚人心。再艰难，只要人心在，就一定能做好。

没有人心很可怕。联想的人心还在，但这几年士气比较低落。过去联想是斯巴达方阵，面对一堵墙，过不去，打个洞过去。在这个方阵里，大家走了很长时间，有点疲倦。我的责任是，把大家的精神头调动起来，激活大家的血性，然后变一变阵。

比如，在文化上对联想做一些改变。过去联想有些会议，一开一整天，现在我压缩到两小时，其实也能解决问题。我觉得我们应该把时间更多的花在客户身上，而不是更多的时间花在内部。

首先，我们会在体制上重构联想的大船结构，向舰队模式转型。

大船结构是用事业部制去做新业务，这样容易把新业务给捆死。我们会借鉴合伙人制度，把新业务独立出来甚至单独成立新品牌来做。

过去联想以管理著称，但管理上扁平化不够，这点会改变。此外，我们还要改善激励机制，以留住和吸引人才。联想过去二十年集中了最优秀的一批人才。我们需要激发大家，变一变阵，把大家的能力发挥出来。

联想的营销模式也会变。从过去的硬广告模式，向立体化营销转变，尝试诸如自媒体营销等新玩法。

其次，对于不适合新业务、新文化和新阵法的人，我们持开放心态。确实不是所有人都适合新的东西，我们也确实没有办法保证所有人都能够跟上大部队，因为我们对自己还是有非常高的目标。如果有人觉得外面有大把机会，我们可以面临员工和人才流失的问题。同时我们也会吸引很多新同事的加入。

我相信联想人能适应这一变阵。现在联想从上到下，都在以非常谦卑的心态做反思和自我批评。联想从来不缺血性，我们有一帮打过很多胜仗的兄弟。过去几年我们睡了一觉，现在醒了。

下一步我们会在内部鼓励创业和创新。过去都说联想是个没有天花板的舞台，现在我们还是这个理念。而且我们认为，大家在联想的步子，可以迈得更大一点。

只要对用户好，旧的东西都可以打破

对于联想的愿景，过去我们的提法是三个联想：高科技的联想、服务的联想和国际化的联想。高科技和国际化已经是联想重要的品牌标签，我们真正需要提升和改善的是联想的服务。

在中国市场，联想已经五年没有做暑促了。过去主要是把资源和补贴给到渠道，鼓励渠道多进货，多促销。但如果不疏通出口，这些货就会积压。最后只能是降价卖，渠道相互混战。

现在我们决定直接让利消费者。如果竞争对手发动价格战，我们会跟随。但我们不会主动去打价格战。

我们也会对智能互联网、物联网和人工智能领域进行投资，以建立联想的生态链。这些投资也有利于我们专卖店的转型升级。

联想在全国有上万家专卖店，主要是卖PC和手机产品，用户的购买频次很低。下一步我们会升级店铺，让店铺智能起来，同时增加黑科技产品的体验和销售，让用户有兴趣和动力经常来店里逛一逛。这些店的定位很可能介于小米之家和苹果店之间，瞄准年轻人群和中产群体。

我们的专卖店要帮助用户向智能互联网时代迁徙。联想要成为企业客户的IT经理，成为消费者的IT管家。我们的线下店，以后不光卖电脑和手机，还会给用户做电脑数据的迁移，帮用户解决家庭网络故障。

我们会把联想的服务，做成一个入口。以后联想的新产品和新服务，都可以通过线下店这个入口，提供给消费者。

我给内部定的一个原则是，只要对用户好，旧的东西都可以打破。我跟他们说，联想在中国最大的敌人不是别人，是我们自己。

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刘军1969年出生于北京，清华大学毕业，一米八八的个头。他于1993年进入联想工作，2015年9月-2017年4月短暂离开联想，一边休息一边做投资。2017年5月，刘军回归联想，主政联想中国区。